JURNAL : EVALUASI KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA DENGAN PENDEKATAN HUMAN RESOURCE SCORECARD (Studi Kasus PT.Rokok X)

EVALUASI KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA DENGAN PENDEKATAN HUMAN RESOURCE SCORECARD

(Studi Kasus PT.Rokok X)

EVALUATION OF PERFORMANCE MEASUREMENT WITH HUMAN RESOURCE SCORECARD

(Case Study PT.Rokok X)

Reynard Ardyan Purnama1), Mohamad Choiri2), Rahmi Yuniarti3)

Program Studi Teknik Industri Universitas Brawijaya

Jalan MT. Haryono 167, Malang 65145, Indonesia

Email :reynard_ardos@yahoo.co.id1), moch.choiri@ub.ac.id2), rahmi_yuniarti@ub.ac.id3)

Abstrak

Masalah sumber daya manusia saat ini masih tetap menjadi pusat perhatian dan tumpuan bagi suatu organisasi atau perusahaan untuk dapat bertahan di era globalisasi yang diiringi dengan tingkat persaingan yang semakin ketat.Permasalahan yang dihadapi PT.Rokok X dimana belum terdapatnya sistem pengukuran kinerja yang mampu mendukung peran SDM terhadap strategi perusahaan.Human Resource Scorecard adalah metode yang digunakan untuk mengukur kontribusi SDM dalam kesuksesan strategi perusahaan dan terdiri dari 4 perspektif yaitu perspektif financial, perspektif customer, perspektif internal business process dan perspektif learning and growth. Langkah pertama yaitu mengidentifikasi strategy objectives, program inisiatif dan aktivitas, kemudian melakukan penyebaran kuesioner pembobotan dan perhitungan pembobotan dengan metode Analytical Hierarchy Process (AHP).Langkah kedua yaitu melakukan scoring system dengan metode Objectives Matrix (OMAX) dan menganalisis hasil dengan metode Traffic Light System. Hasil pengukuran kinerja diperoleh Nilai Index Total 8,39 untuk kinerja keseluruhan SDM. Berdasarkan Traffic Light System dapat disimpulkan bahwa kinerja sudah mencapai performa yang diharapkan karena berada pada kategori hijau yang mengindikasikan secara keseluruhan indikator kinerja mencapai target yang telah ditetapkan

Kata kunci :Human resource scorecard, AHP, OMAX, Traffic light system, Pengukuran kinerja

1. Pendahuluan

Indicator (KPI) yang merupakan indikator untuk mengukur pencapaian Strategic Masalah sumber daya manusia saat ini masih tetap menjadi pusat perhatian dan tumpuan bagi suatu organisasi atau perusahaan untuk dapat bertahan di era globalisasi yang diiringi dengan tingkat persaingan yang semakin ketat. Sumber daya manusia mempunyai peran utama dalam setiap kegiatan perusahaan. Hal ini menunjukkan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan kunci pokok yang harus diperhatikan dengan segala kebutuhannya. Menurut Becker (2009), Human Resource (HR)Scorecard merupakan suatu sistem pengukuran sumber daya manusia yang mengaitkan orang, strategi, dan kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul, dengan menjabarkan strategi perusahaan menjadi aksi sumber daya manusia yang dapat diukur kontribusinya.Selain itu, HR scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa semua keputusan sumberdaya manusia mendukung atau mempunyai kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha.

Menurut Dessler (2006), human resources scorecard adalah mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi human resource dalam membentuk prilaku karyawan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan. HR scorecard adalah kapasitas untuk merancang dan menerapkan sistem pengukuran SDM yang strategis dengan merepresentasikan “alat pengungkit yang penting” yang digunakan perusahaan untuk merancang dan mengarahkan strategi SDM yang lebih efektif secara cermat. Berdasarkan kedua definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa HR scorecard digunakan untuk mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi sumber daya manusia dalam mengarahkan prilaku karyawan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan sehingga dapat membantu menunjukkan kontribusi sumber daya manusia dalam kesuksesan keuangan dan strategi perusahaan. Perusahaan dewasa ini mengalami perkembangan yang cukup besar, Departemen Sumber Daya Manusia (SDM) 336

memiliki andil yang besar untuk perkembangan perusahaan.PT.Rokok Xmemiliki permasalahan dimana belum terdapatnya sistem pengukuran kinerja yang mampu mendukung peran SDM terhadap strategi perusahaan. Pengukuran kinerja yang ada pada PT.Rokok X masih dilakukan dengan melakukan penilaian dari atasan, penilaian yang dilakukan berdasarkan pendapat pribadi sehingga sulit untuk dijadikan sebagai tolak ukur.

Dilakukan perhitungan menggunakan metode pembobotan Analytical Hierarchy Process (AHP) serta scoring system dengan menggunakan metode Objective Matrix (OMAX) akan didapatkan Key Performance Objective (SO) dari strategi Departement SDM. Nilai dari KPI akan dikategorikan berdasarkan kesesuaian yang terdapat pada Traffic Light System.. Apabila terdapat kategori kritis dan perlu diperbaiki dalam scoring system yang didapat melalui KPI maka pihak manajemen dapat dengan segera melakukan perbaikan untuk mencapai sasaran strategis yang telah ditetapkan.

1.1 Kaitan HR Scorecard dengan Strategi

Strategi pada dasarnya adalah suatu teori tentang bagaimana mencapai sasaran perusahaan, secara konvensional, perusahaan menjalankan kinerjanya berdasarkan track record financial di masa lalu. Namun para profesional kini telah menemukan pengukuran yang tepat untuk pengukuran jangka panjang dan benar adalah melalui strategi.

Dengan menggunakan Balance Scorecard, perusahaan menjalankan kinerja berangkat dari startegi, ukuran finansial dan nonfinansialnya diturunkan dari visi dan strategi perusahaan. HR Scorecard seperti halnya Balance Scorecard, scorecard-nya diturunkan dari strategi perusahaan yang berkenaan dengan sistem SDM. Perusahaan menggunakan scorecard untuk manajemen kinerjanya, dan menjadikan strategi sebagai kunci pusat manajemen proses dan sistem. Untuk mendefinisikan scorecards, dimulai dengan mendefisnisikan : What is the strategy, kemudian dikembangkan kerangka untuk mendeskripsikan dan mengimplementasikan strategi. Kerangka tersebut dipetakan dan dinamakan strategy map, yaitu suatu arsitektur yang logika dan komprehensif untuk mendeskripsikan strategi dan menyediakan pondasi untuk mendasain Balance Scorecard atau HR Scorecard. Startegy map membantu organisasi melihat strateginya secara kohesif, terintegrasi, dan dalam cara yang sistematik, karena menghubungkan cause-effect relationship yang menunjukkan aset intangible ditransformasikan ke tangible outcome(finansial) (Kaplan dan Norton,2000).

Menterjemahkan strategi ke dalam arsitektur logic dari strategy map serta mendeskripsikannya dalam scorecards pada HR Scorecard, strategi menjadi mudah dimengerti oleh seluruh lapisan karyawan semua level, dan semua unit, dan menjadi pedoman ukuran kinerja bagi sistem SDM dalam mengembangkan sistem sumber daya manusianya termasuk di dalamnya sumber manusia secara keseluruhan atau individu – individu dalam perusahaan agar mencapai sasaran dan menjadikan dirinya sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan dan ditargetkan oleh stratgei perusahaan, dengan demikan, HR Scorecard mengaitkan orang – strategi – kinerja (Kaplan dan Norton, 2000).

2. Metode Penelitian

Jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian deskriptif, yaitu penelitian yang menggambarkan sejumlah data yang kemudian dianalisis dengan menggunakan metode tertentu lalu diiterpretasikan berdasarkan kenyataan yang sedang berlangsung (Mardalis, 1995).Penelitian ini dilakukan dalam rangka untuk mencari dan mengumpulkan sejumlah data untuk memperoleh gambaran fakta-fakta yang jelas tentang berbagai keadaan dan situasi yang ada dalam perusahaan.

2.1 Pengumpulan Data Primer

Data primer merupakan data yang didapat dari sumber pertama baik dari individu atau perseorangan, seperti hasil wawancara atau kuesioner.Pengamatan data yang diperoleh melalui pengamatan adalah data mengenai pengukuran kinerja yang selama ini dilakukan oleh PT. Rokok X. Wawancaradata yang diperoleh pada saat melakukan wawancara dengan pihak manajemen adalah data yang berkaitan dengan KPI masing-masing perspektif, selain itu juga bobot pada masing-masing SO, KPI, dan antar perspektif.Kuesioner pada penelitian ini, kuesioner diberikan responden.Kuesioner yang diberikan adalah 337

kuesioner validasi dan pembobotan SO, KPI, dan antar perspektif.

2.2 Pengumpulan Data Sekunder

Data sekunder merupakan data yang telah tersedia atau telah disajikan oleh pihak lain maupun pihak perusahaan.

1. Visi, misi, tujuan dan strategi perusahaan

2. Data absensi karyawan

3. Data kepegawaian

4. Data pencapaian target

2.3 Pengolahan Data

Tahap lanjutan setalah mendapatkan data yang dibutuhkan maka dilakukan pengolahan data dengan metode yang relevan dengan permasalahan yang dihadapi.Tahap pengolahan data ini mencakup penurunan strategi perusahaan ke Departemen SDM PT. Rokok Xdengan konsep HR scorecard.Pada tahap ini akan dilakukan identifikasi pengukuran kinerja perusahaan terhadap KPI SDM PT. Rokok X.

Selanjutnya, skor berbobot diklasifikasikan ke dalam warna merah, kuning, dan hijau sesuai dengan metode traffic light system supaya Langkah-langkahnya adalah sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi strategi SDM perusahaan.

Mengidentifikasi visi, misi dan strategi perusahaan sampai penurunan kepada strategi SDM perusahaan.

2. Penentuan SO masing-masing perspektif

Seluruh strategi dan sasaran tersebut diklasifikasi ke dalam strategic goal.Strategic goal ini kemudian diterjemahkan dalam 4 perspektif (financial, customer, internal bussines process, learning growth) dimana strategic goal ini diuraikan dalam strategic.

3. Pembuatan Strategy Map

Tujuan dari tahapan ini untuk mengetahui hubungan sebab akibat antara SO secara horizontal dan vertikal. Hubungan horisontal merupakan hubungan sebab akibat yang dimiliki SO dalam perspektif yang sama, sedangkan yang dimaksud dengan hubungan vertikal adalah hubungan yang dimiliki SO dengan strategic yang lain yang berbeda pada perspektif berbeda.

4. Penentuan KPI masing-masing SO

Setelah dihasilkan SO untuk masing-masing perspektif dalam HR scorecard maka ditentukan KPI tiap-tiap SO yang mempresentasikan indikator kinerja keberhasilan sistem SDM. KPI inilah yang menjadi tolak ukur pencapaian terhadap SO yang telah dirumuskan.

5. Validasi SO dan KPI

Pengujian validasi dari SO dan KPI dilakukan untuk mendapatkan SOdan KPIdalam HR scorecard yang benar-benar mempresentasikan kinerja sistem SDM sesuai dengan kebutuhan perusahaan sehingga dapat dijadikan indikator pengukuran kinerja SDM yang efektif. Responden yang digunakan adalah responden yang benar-benar memahami suatu strategi SDM dari perusahaan, sehingga dihasilkan SO dan KPI akhir yang akan digunakan dalam pengukuran kinerja sistem SDM di departemen SDM PT.RokokX.serta dilakukan expert judgement oleh responden. Teridentifikasi strategi objectives, 9 program inisiatif, dan 12 aktivitas yang sebagai indikator kinerja perusahaan yang ada di PT.Rokok X

6. Pembobotan KPIdengan AHP

Pembobotan dilakukan untuk mengetahui kontribusi masing-masing indikator kinerja terhadap pencapaian kinerja sistem SDM perusahaan.Tahap ini dilakukan secara subjektif untuk bobot kepentingan masing-masing KPI, SO, dan perspektif oleh pihak yang berkompeten di bidang SDM, pembobotan dilakukan dengan menggunakan metode AHP. Pembobotan masing-masing perspektif dilakukan melalui kuesioner pembobotan kepentingan.

7. Perhitungan skor pencapaian kinerja sistem sumber daya manusia

Data yang diperoleh dalam tahap ini adalah nilai bobot kepentingan nilai aktualyang telah dicapai dari masing-masing KPI.Perhitungan skor pencapaian kinerja masing-masing indikator kinerja dihasilkan dengan membandingkan hasil pencapaian (achievement) terhadap target dengan menggunakan metode scoring system.Nilai bobot kepentingan dari langkah sebelumnya, dikalikan dengan skor pencapaian kinerja untuk mendapatkan memudahkan dalam penentuan prioritas perbaikan untuk KPI. 338

3. Hasil dan Pembahasan

Bagian ini berisi penjelasan mengenai pengolahan data serta analisis dari hasil penelitian yang telah dilakukan.

3.1 Validasi Rancangan Indikator Kinerja

Peneliti membuat beberapa indikator kinerja yang kemudian dikategorikan ke dalam 4 perspektif Human Resource Scorecard, yaitu financial, customer, internal business process, dan learning and growth. Selanjutnya, rancangan tersebut disusun dalam bentuk kuesioner yang diberikan kepada manajer PT.Rokok X. Setelah melakukan penyebaran, peneliti merekap hasil jawaban responden. Berdasarkan hasil rekapan, terdapat 9 strategy.

3.2 Pembobotan

Pembobotan dilakukan untuk mengetahui kontribusi masing-masing indikator kinerja terhadap pencapaian kinerja perusahaan. Pembobotan ini dilakukan dengan menggunakan metode AHP.

Menurut Saaty (1993), metode ini dapat digunakan dalam menyelesaikan masalah yang kompleks dan tidak terstruktur, dimana data yang ada bersifat kualitatif. Adapun beberapa kelebihan AHP antara lain (Saaty, 1993):

1. Unity (kesatuan), AHP membuat permasalahan yang luas dan tidak terstruktur menjadi suatu model yang fleksibel dan mudah dipahami.

2. Process repetition (pengulangan proses), AHP mampu membuat orang menyaring definisi dari suatu permasalahan dan mengembangkan penilaian serta pengertian mereka melalui proses pengulangan.

3. Judgement and consencus (penilaian dan konsensus), AHP tidak mengharuskan adanya suatu konsensus, tapi menggabungkan hasil penilaian yang berbeda.

4. Tradeoffs, AHP mempertimbangkan prioritas relatif faktor-faktor pada sistem sehingga orang mampu memilih altenatif terbaik berdasarkan tujuan mereka.

5. Synthesis (sintesis), AHP mengarah pada perkiraan keseluruhan mengenai seberapa diinginkannya masing-masing alternatif.

6. Complexity (kompleksitas), AHP memcahkan permasalahan yang kompleks melalui pendekatan sistem dan pengintregasian secara deduktif.

7. Interdependence (saling tergantung), AHP dapat dihunakan pada elemn-elemn sistem yang saling bebas dan tidak memerlukan hubungan linier.

8. Hierarcy structure (struktur hirarki), AHP mewakili pemikiran ilmiah yang cenderung mengelompokkan elemen sistemke level-level yang berada dari masing-masing level berisi elemen yang serupa.

9. Measurment (pengukuran), AHP meyediakan skala untuk mengukur intangibel dan metode untuk membuat prioritas.

10. Comsistency (konsisten), AHP mempertimbangkan konsisten logis dalam penilaian yang digunakan untuk menentukan priorita.dalam melakukan pembobotan, nilai bobot dikatakan konsisten atau dapat diterima jika memenuhi batas maksimal nilai rasio inkonsistensi ≤ 0,1 (Suryadi dan Ramdhani, 1998).

Berdasarkanhasil perhitungan, diperoleh nilai bobot di tingkat perspektif, strategy objectives, program inisiatif, dan aktivitas sebagai berikut:

1. Pembobotan Perspektif

Hasil pembobotan Human Resource Scorecard dalam setiap perspektif dengan menggunakan AHP, dapat ditampilkan pada Tabel 1.

Tabel 1. Pembobotan Antar Perspektif PT.X Perspektif	Bobot
Financial	0,34
Customer	0,29
Internal Business Process	0,14
Learning and Growth	0,24
Inconsistency Ratio	0,08

SUMBER :
http://jrmsi.studentjournal.ub.ac.id/index.php/jrmsi/article/view/39

JURNAL : PENGARUH PROGRAM PENGEMBANGAN KARIR DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN

Jurnal SDM
ABSTRAK :
Kinerja karyawan banyak dipengaruhi oleh perhatian manajemen terhadap kebutuhan karyawan, salah satu diantaranya adalah dengan diperolehnya posisi pekerjaan yang sesuai dengan bakat, minat dan kemampuannya (John L. Holland, Gary D.Gottfredson, 1991). Masih sedikit perusahaan yang merencanakandan mengem-bangkan karir karyawan dengan dasar dan pertimbangan yang jelas dan terukur. Apabila kondisi tersebut tidak segera diperbaiki akan sangat berdampak pada hilangnya motivasi karyawan untuk menunjukkan kinerja terbaiknya.
Hasil yang peneliti temukan menunjukkan bahwa pengembangan karir belum dilaksanakan dengan pola yang terarah tetapi lebih banyak dilakukan dengan cara trial and error. Selain itu pengembangan karir dan motivasi secara bersamasama memberikan pengaruh positif signifikan terhadap variabel kinerja.
Terlihat pula bahwa masih ada variabel lain yang turut berpengaruh terhadap variabel kinerja, yang tidak diteliti.

A. PENDAHULUAN

Kompetisi global yang semakin intensif, deregulasi, dan kemajuan teknik mencetus-kan suatu ide-ide perubahan, yang telah membuat banyak perusahaan tidak bisa bertahan hidup. Fenomena tersebut mengimplikasikan bahwa praktek dan kebijakan manajemen sumber daya manusia dapat memainkan suatu peranan penting dalam mendorong kesetiaan karyawan tersebut dan membuat perusahaan mampu menanggapi perubahanperubahan secara lebih baik. Dessler (2000) menyatakan bahwa dalam organisasi modern, sumber daya manusia mempunyai peran baru, diantaranya (1) Pendorong produktivitas; (2) Membuat perusahaan menjadi lebih tanggap terhadap inovasi produk dan perubahan teknologi; (3) Menghasilkan jasa pelanggan yang unggul; (4) Membangun komitmen karyawan; dan (5) Semakin pentingnya SDM dalam mengembangkan dan mengimplementasikan strategi.

Dari uraian di atas, dapat dikatakan bahwa sumber daya manusia yang berkualitas merupakan competitive advantage dari perusahaan. Oleh karena itu, pengelolaan SDM oleh manajemen harus mendapatkan prioritas utama. Melalui perencanaan SDM, yang merupakan fungsi awal dan kegiatan departemen SDM, diketahui kebutuhan SDM dan analisis pekerjaan, yang merinci orang dengan kualifikasi tertentu, yang selanjutnya dilakukan proses rekrut, seleksi dan orientasi, terkumpul biodata dan preferensi karir karyawan yang selanjutnya proses penilaian karyawan dapat dipergunakan sebagai media umpan balik untuk perencanaan dan konseling bagi karyawan. Pada saat ini ada kecenderungan bahwa perencanaan karir lebih banyak dipergunakan untuk karyawan profesional, karyawan teknis dan manajerial, serta bagi karyawan yang berminat saja, sedangkan perencanaan karir akan lebih efektif bila karyawan yang bersangkutan mempunyai minat terhadaap karirnya dan supervisornya merasa berkepentingan dan mampu memberi bimbingan. Seringkali seseorang mmemiliki lebih dari satu macam pekerjaan selama masa kerja-nya. Sebuah riset di Amerika menyatakan bahwa rata-rata respondennya memiliki delapan macam pekerjaan yang berbeda yang berkaitan satu sama lain selama masa kerjanya. Inilah yang kemudian sering mereka sebut sebagai karir. Beberapa ahli mendefinisikan karir sebagai tahaptahap perkem-bangan pengalaman kerja seseorang selama masa kerjanya. Karir seseorang dalam suatu organisasi banyak ditentukan oleh bagaimana kebijakan dan komitmen organisasi tersebut terhadap karyawannya dalam hal-hal :
(1) Sejauh mana rekrutmen dibatasi hanya pada lini jabatan tingkat bawah; (2) Sejauh mana kesempatan promosi ke jabatan yang lebih tinggi berasal dari dalam; (3) Sejauh mana terbuka kesempatan pelatihan dan pengembangan padasetiap lini; dan (4) Sejauh mana komitmen perusahaan terhadap jaminan kelangsungan kerja (job security) karyawan. Perusahaan yang berorientasi pada karir semacam ini akan mem-perlakukan karyawan sebagai sumber daya yang berharga, yang harus dilatih, kembangkan dan dipertahankan. Kunci penerapan karir semacam ini adalah adanya mobilitas dan kesempatan karir internal bagi para karyawan. Substansi karir bersifat adaptif sepanjang strukturnya sesuai dengan lingkungan. Namun dengan berubahnya lingkungan, pola karir dapat menjadi kaku dan menghambat operasi organisasi yang efektif. Sehingga, organisasi harus merancang desain karir yang logis, linear, rasional, terencana serta oportunistik dan incremental. Secara logika, idealnya karir organisasional harus merefleksikan tiga aspek yaitu: tujuan dan strategi organisasi, pola pengembangan MSDM dan posisi penilaian bagi karyawan. Dalam kenyataannya, pengelolaan SDM merupakan hal sangat sulit dan komplek serta menimbulkan masalah, seperti tingginya turn over karyawan, rendahnya motivasi berprestasi dalam bekerja, rendahnya kinerja dan banyak karyawan berfikir bahwa gaji yang mereka terima lebih rendah dibandingkan dengan gaji di perusahaan lain, serta banyak lagi permasalahan lainnya. Sebagai konsekuensi dalam menjalankan roda bisnisnya pihak manajemen hendaknya memberikan porsi yang lebih banyak terhadap bidang pengembangan sumber daya manusia. Salah satu strategi yang harus di-implementasikan oleh pihak manajemen adalah membuat perencanaan dan pengembangan karir bagi seluruh karyawan selama mereka bekerja di perusahaan. Untuk sebagian besar karyawan, kepastian karir merupakan hal yang sangat penting karena mereka akan tahu posisi tertinggi yang akan mereka capai. Dengan demikian mereka akan termotivasi untuk menunjukkan kinerja terbaiknya dan berusaha terus meningkatkan kemampuannya serta loyal terhadap perusahaan.

B. TUJUAN PENELITIAN
Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan meng-evaluasi program pengembangan karir serta mengkaji pengaruh antara program pengembangan karir yang telah dilakukan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan di PTNP Bandung. Penelitian yang dilakukan dapat digolongkan sebagai explanatory survey, yang dilakukan dengan mengkaji populasi untuk menentukan interelasi relatif dari variabel yang diteliti. Eksplanasi dilakukan dengan menggunakan metode korelasi dan regresi yang bermaksud untuk meneliti hubungan antara variabel, sehingga penelitian ini digolongkan dalam jenis corelational research.

C. PENELITIAN
Penelitian dilakukan dengan mengumpulkan data yang dilakukan untuk kepentingan analisis dan pembahasan hasil penelitian dibedakan ke dalam dua bagian yaitu data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari sumbernya langsung, diantaranya manajer personalia dan para manajer divisi lainnya, para supervisor, dan karyawan. Teknik pengumpulan data yang dilakukan untuk memperoleh data primer adalah dengan melakukan survai (penyebaran kuesioner kepada manajer dan karyawan) dan wawancara dengan para manajer berkenaan dengan pelaksanaan program pengembangan karir di PTBNP Bandung. Sedangkan data sekunder dilakukan dengan cara mengumpulkan semua dokumendokumen yang berkenaan dengan program pengembangan karir di PTBNP Bandung, yang dijadikan bahan pengkajian secara kuantitatif dan kualitatif berupa:

1. Populasi dan Sampel.
Penelitian ini merupakan penelitian sensus, yang melibatkan seluruh anggota populasi dalam hal ini adalah seluruh karyawan di PTBNP Bandung, mulai dari staf hingga pimpinan puncak yang secara keseluruhan berjumlah 64 orang.

2. Variabel dan Metode Pengukuran
Variabel yang diteliti dalam studi ini adalah pengembangan karir, motivasi kerja, dan kinerja. Sedangkan metode pengukuran dilakukan dengan menggunakan langkah-langkah : (1) menyusun instrumen penelitian disertai dengan pengujian validitas (konstruk dan empirik) dan realibilitas instrument; (2) mengumpulkan data yang dilakukan melalui wawancara, penyebaran kuesioner dan datadata perusahaan yang berkenaan dengan program perencanaan dan pengembangan karir. 3. Analisis Data Analisis data yang dilakukan adalah dengan menggunakan dua pendekatan, yaitu analisis kuantitatif dan kualitatif. Analisis data kuantitatif dilakukan untuk mengkaji tentang keterkaitan antara program pengembangan karir yang dirasakan oleh karyawan dan pengaruhnya terhadap motivasi dan kinerja mereka. Sebelum dianalisis, data yang sudah ada diolah secara statistik dengan menggunakan program SPSS versi 11,0. Adapun fasilitas yang data tersebut adalah dengan menggunakan : (1) Analisis Frekuensi, (2) Analisis Deskriptif, (3) Analisis Regresi dan Korelasi Multivariat. Salah satu asumsi statistik yang harus dipenuhi untuk menggunakan fasilitas/teknis di atas mengharuskan minimal data harus berskala interval sedangkan sebagian data yang diperoleh berskala ordinal, maka terlebih dahulu data yang sudah diperoleh akan dirubah ke dalam skala dengan menggunakan method of sussesive interval (Harun Al Rasyid, 2000).

D. HASIL DAN PEMBAHASAN
Dari beberapa kompo-nen pengembangan karir hampir sebagian besar sudah dimiliki, meskipun dalam pelaksanaan-nya dilakukan dengan derajat yang berbeda. Diantara sekian banyak komponen, ternyata program yang telah dilaksanakan secara konsisten adalah pusat penilaian karyawan. Komponen pengembangan karir yang lainnya seperti lokakarya perencanaan karir, buku catatan Karir, Sistem Penempatan kerja, inventori kemampuan / keterampilan, jenjang dan jalur karir, sumber karir, pengetesan psikologis, perkiraan promosi, rencana beasiswa, seminarseminar dan pelatihan eksternal, program karir untuk kelompok sasaran khusus (jalur cepat bagi karyawan berprestasi, penyelia dan manajer, eksekutif senior, karyawan profesional, karyawan teknis, wanita) sudah dilaksanakan meskipun belum konsisten. Sedangkan kompo-nen lainnya mengenai pusat penilaian, program rotasi kerja, program pelatihan internal, dan program monitoring formal kadang-kadang dilaksanakan. Bentuk komitmen dari pihak manajemen puncak terhadap pengembangan karir
karyawannya adalah dengan memberikan beberapa perlaku-an, misalnya berupa promosi, kenaikan gaji, dan juga dengan memberikan konseling non formal kepada setiap karyawan yang memerlukan. Adapun bentuk kerja sama dengan para manajer lini dalam pengem-bangan karir karyawan adalah dengan diselenggarakannya pelatihanpelatihan internal maupun eksternal, pengarahan, dan monitoring. Untuk menghindari adanya informalitas dan subyektivitas dalam pengem-bangan karir karyawan, biasanya penilaian dilakukan tidak hanya oleh manajer pada bagiannya, tetapi oleh beberapa manajer yang mempunyai keterkaitan tugas. Pada dasarnya yang bertanggung jawab dalam kegiatan pengembangan karir karyawan adalah atasannya langsung, middle management dan top management. Berdasarkan wawancara dan kajian terhadap dokumen-dokumen yang ada, peneliti dapat memastikan bahwa pola jalur karir yang diformalkan dan disosialisasikan kepada karyawan belum dimiliki oleh perusahaan ini. Selain itu dapat diketahui juga bahwa pola pengembangan karir belum
dirancang secara jelas dan baku. Artinya, manajemen dalam mengembangkan karyawannya masih terpaku pada struktur organisasi yang ada (pola jalur karir tradisional). Pengaturan dasar untuk itu telah direncanakan, misalnya promosi, perpindahan lateral, dan titik pindah (switcing point), namun belum dijadikan acuan yang baku. Pengujian yang dilakukan dengan menggunakan analisis varians melalui SPSS dapat dilihat sebagai berikut :
Dari tabel diatas terlihat bahwa pengujian untuk variabel Pengembangan Karir dan variabel Motivasi, hasilnya sangat signifikan atau terpisah. Variabel pengembangan karir dan variabel motivasi berpengaruh secara positif terhadap variabel kinerja.
Untuk melihat hubung-an antar variabel, dapat dilihat dari tabel 2 diatas. Apabila dilihat secara parsial, terlihat bahwa variabel Pengembangan Karir lebih besar dibandingkan dengan variabel Motivasi dalam hal memberikan pengaruh terhadap variabel Kinerja. Hal ini terjadi dikarenakan bahwa motivasi seseorang akan timbul apabila pengembangan karir yang ada di sebuah perusahaan sudah ada dan jelas untuk dapat dilaksanakan. Hasil penelitian ini juga memperlihatkan bahwa apa yang peneliti temukan sudah sesuai dengan teori yang dikemukakan, yang mengatakan bahwa ada hubungan secara korelasional antara variabel Pengembangan Karir dengan variabel Motivasi dan secara bersama-sama kedua variabel tersebut memberikan pengaruh secara positif dan signifikans terhadap variabel Kinerja. Dilain pihak, masih ada variabel lain yang turut mempengaruhi variabel Kinerja, tetapi dalam penelitian ini tidak disertakan. Hal inilah yang menjadi gangguan bagi peneliti, karena apabila dilihat variabel lain tersebut cukup memberikan
pengaruh yang besar terhadap variabel Kinerja. Ini juga menjadi bahan masukan bagi peneliti, maupun peneliti lain sebagai bahan dasar masukan untuk dapat melanjutkan penelitian ini.

E. KESIMPULAN
Pengembangan karir di PTBNP Bandung saat ini secara keseluruhan belum dilaksanakan secara konsisten dan belum berjalan sesuai harapan. Pengembangan karir belum dilaksanakan dengan pola yang terarah tetapi lebih banyak dilakukan dengan cara trial and error. Variabel pengembangan karir memberi-kan pengaruh positif secara signifikan terhadap variabel motivasi kerja dan kinerja karyawan PTBNP Bandung, dimana variabel pengembangan karir memberikan determinasi yang lebih besar dibandingkan variabel motivasi dalam mempengaruhi variabel kinerja. Masih ada variabel lain yang turut berpengaruh terhadap variabel kinerja.

F. DAFTAR PUSTAKA
1. Al Rasyid, Harun, (2000), Statistika Sosial, Universitas Padjadjaran, Bandung.
2. Dessler Garry, (2000), Human Resource Management, 8th ed., Prentice Hall,Inc. Upper Saddle River New Jersey.
3. Gottfredson, Gary D., Holland,J.L, (1991) The Position Classification Inventory, Psychological Assessment Resources, Inc, Florida, USA.

oleh :
Drs. Herlan Suherlan, MM
dikutip dari : JURNAL PARIWISATA – STP BANDUNG

SUMBER :
http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/03/pengaruh-program-pengembangan-karir-dan.html

JURNAL : PENGARUH KUALITAS SUMBER DAYA MANUSIA DANPENGAWASAN KERJA TERHADAP PRODUKTIVITASKERJA KARYAWAN PADA PERUSAHAANKECAP UDANG DI PURWODADI

 

53.

Adakah pengaruh kualitas sumber daya manusia dan pengawasan kerjaterhadap produktivitas kerja karyawan pada perusahaan kecap Udang diPurwodadi?

D.

Tujuan penelitian

Adapun tujuan penelitian ini adalah :1.

Untuk mengetahui pengaruh kualitas sumber daya manusia terhadapproduktivitas kerja karyawan pada perusahaan Kecap Udang Purwodadi2.

Untuk mengetahui pengaruh antara pengawasan kerja terhadapproduktivitas kerja karyawan pada perusahaan Kecap Udang Purwodadi3.

Untuk mengetahui kualitas sumber daya manusia dan pengawasanterhadap produktivitas kerja karyawan pada perusahaan Kecap UdangPurwodadi

E.

Manfaat Penelitian

Adapun manfaat penelitian ini adalah sebagai berikut :1.

Bagi PerusahaanSebagai masukan dalam rangka penerimaan tenaga kerja yang berkualitasmemotivasi karyawan untuk meningkatkan produktivitas kerja.2.

Bagi PenulisUntuk menambah pengetahuan penulis tentang perusahaan danmemperluas wawasan terutama yang berhubungan dengan pengaruh

 

6kualitas sumber daya manusia dan pengawasan terhadap produktivitaskerja karyawan.3.

Bagi pihak lainPenelitian ini dapat dijadikan referensi untuk menambah pengetahuan dansekaligus sebagai bahan perbandingan untuk penelitian yang serupa, serta juga dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan untuk pihak yang inginmendirikan suatu bisnis atau usaha, khususnya dalam mengambil langkah-langkah pemasaran yang tepat dan ekonomis.

F.

Sistematika Penulisan

Sistematika pembahasan dalam penelitian ini dibagi dalam limabagian, yang secara garis besarnya sebagai berikut:BAB I PENDAHULUANBab ini menjelaskan mengenai latar belakang masalah,perumusan masalah, pembatasan masalah, tujuan penelitian,manfaat penelitian, dan sistematika penulisan.BAB II TINJAUAN PUSTAKAMenjelaskan teori-teori yang melandasi penelitian meliputi:pengaruh kualitas sumber daya manusia, pengawasan kerja,produktivitas kerja karyawan, hubungan kualitas sumber dayamanusia dan pengawasan kerja terhadap produktivitas kerjakaryawan.

 

7BAB III METODE PENELITIANDalam bab ini akan dijelaskan mengenai jenis penelitian, tempatdan waktu penelitian, populasi, variable penelitian, sumber datadan teknik pengumpulan data.BAB IV PENYAJIAN DAN ANLISIS DATADalam bab ini diuraikan mengenai pengolahan dan penganalisaandata sesuai dengan metode yang digunakan.BAB V PENUTUPDalam bab ini diuraikan mengenai simpulan yang diperoleh darihasil penelitian, keterbatasan penelitian dan saran.DAFTAR PUSTAKALAMPIRAN

SUMBER :
http://www.scribd.com/doc/30967915/Contoh-Jurnal-SDM

Bangunlah Loyalitas Karyawan dalam suatu Perusahaan

Setiap Perusahaan pasti memiliki karyawan yang bekerja di berbagai bagian. Dan masing-masing bagian memiliki tugas dan tanggung jawab yang berbeda. Akan sangat penting bagi setiap bagian untuk mempertahankan karyawannya agar dapat bekerja secara maksimal. Hal ini sangatlah penting, karena karyawan merupakan aset dari suatu perusahaan yang akan memajukan Perusahaan itu sendiri. Oleh karena itu membangun loyalitas karyawan merupakan suatu keharusan. Untuk mencapai semua itu, tentunya harus di mulai dari setiap bagian dimana karyawan itu berada. Karena di bagian itu lah karyawan bekerja dan berkarya.

Berikut beberapa kiat agar seorang karyawan dapat tumbuh menjadi karyawan yang loyal :
1. Kepercayaan dan integritas : Seorang karyawan yang loyal adalah seorang yang dapat dipercaya.
Atasan dapat menjadi contoh yang baik untuk karyawannya agar dapat melakukan setiap pekerjaan yang diberikan dengan baik. Dan tentunya seorang atasan harus memiliki komunikasi yang baik dengan para karyawannya.
2. Adakan Rotasi / Mutasi karyawan : Setiap karyawan pasti mengalami kebosanan jika selama bertahun tahun bekerja dengan pekerjaan yang sama. Dan tidak sedikit yang mencoba mencari pengalaman lain di luar perusahaan. Sehingga banyak dari mereka yang mengundurkan diri untuk mendapatkan tantangan baru. Karena nya sangat baik jikalau seorang atasan dapat mengetahui kapan karyawannya dapat di promosi atau di rotasi pekerjaannya. Memberikan kepercayaan yang lebih terkadang membuat seorang karyawan lebih semangat untuk bekerja.
3. Informasikan perkembangan Perusahaan kepada karyawan : Karyawan akan menjadi lebih memahami dimana mereka bekerja. Kondisi perusahaan yang maju akan menjadikan mereka lebih menyadari bahwa mereka pun ambil bagian di dalamnya. Sehingga kedepannya mereka lebih semangat lagi dalam mencapai visi dan misi perusahaan. Sedangkan untuk kondisi perusahaan yang kurang juga harus disampaikan. Sehingga karyawan juga dapat merasakan sesuatu untuk sama-sama berjuang, agar perusahaan dapat bangkit kembali. Oleh karena itu, Informasi baik melalui email internal maupun papan pengumuman, dapat selalu di update.
4. Pertumbuhan Peluang Karier : Peluang promosi mungkin terbatas, namun memberikan kesempatan seorang karyawan untuk lebih bertanggung jawab dan lebih mengasah keterampilannya, sangat dihargai oleh karyawan itu sendiri.
5. Kebanggaan terhadap Perusahaan : Untuk membangun loyalitas seorang karyawan juga di perlukan rasa bangga terhadap perusahaan itu sendiri. Ketika kebanggaan itu ada, maka apapun yang terjadi atas perusahaan itu, seorang karyawan akan tetap memperjuangkan perusahaannya.
6. Rekan Kerja : Banyak karyawan yang bertahan dan loyal karena faktor ini. Mungkin mereka tidak menerima gaji yang besar. Namun karena Rekan kerja dan lingkungan yang positif, mereka bertahan terus dalam perusahaan tersebut.
7. Pengembangan karyawan : Perusahaan yang baik adalah perusahaan yang terus meningkatkan kualitas karyawannya. Terutama dalam hal pengembangan diri karyawan dalam bidang pekerjaannya. Karena itu sangat baik, jikalau perusahaan terus mengadakan pelatihan atau training, baik secara internal maupun ekternal training.
8. Hubungan dengan atasan : Hubungan dengan atasan memang sangat penting untuk dibangun. Atasan yang kurang memahami kepemimpinan dapat membuat karyawan tersebut tidak dapat bertahan. Namun jikalau seorang pemimpin mampu memahami karyawannya, pastilah karyawan lebih loyal untuk bekerja lebih baik lagi.

Semuanya kembali lagi kepada komitmen bersama. Baik dari sisi Perusahaan maupun dari sisi Karyawan.

SUMBER :
http://www.hrcentro.com/artikel/Bangunlah_Loyalitas_Karyawan_dalam_suatu_Perusahaan_120706.html

Menumbuhkan Loyalitas Karyawan

Karyawan adalah aset terbesar perusahaan. Karena itu, wajar jika banyak bos yang tidak ingin kehilangan karyawannya yang berkualitas. Tetapi kesempatan berkarir yang semakin luas belakangan ini tidak mampu menahan karyawan untuk mengejar karir yang lebih baik. Apalagi jika mereka tidak mendapatkan kepuasan di tempat kerjanya saat ini. Begitu kesempatan baik itu datang, mereka tidak akan menunda-nunda lagi untuk resign dan pindah kerja.

Nah, sebagai bos, jika anda tidak ingin kehilangan karyawan yang potensial anda perlu menerapkan beberapa taktik agar mereka loyal terhadap anda dan perusahaan. Perlu anda catat, gaji besar tidak menjamin loyalitas karyawan. Ada hal lain yang saling terkait yang membuat seseorang memiliki loyalitas tinggi terhadap perusahaan. Coba simak dulu kiatnya:

- Ketahuilah minat dan ketrampilan serta kemampuan masing-masing karyawan. Dengan mengetahui kekuatan dan kelemahan mereka, anda jadi lebih mudah untuk memberi tugas yang sesuai dengan ketrampilan dan minat masing-masing.

- Tanamkan kepercayaan diri pada karyawan. Bila karyawan gagal mengerjakan sesuatu, luangkan sedikit waktu anda untuk membahas masalah yang mereka hadapi. Beri kesempatan mereka untuk mencobanya lagi saat mereka sudah mengetahui letak kesalahannya. Hal ini akan mengembalikan kepercayaan diri mereka untuk menghasilkan yang terbaik.

- Jika mereka berhasil mengerjakan tugas, berikan pujian dengan tulus. Walau terkesan sepele, pujian membuat karyawan merasa dihargai dan diakui. Hal ini dapat membangkitkan semangat mereka dalam mengerjakan tugas sehari-hari.

- Berikan mereka kepercayaan dalam mengerjakan tugas. Mengontrol pekerjaan mereka boleh aja, tetapi jangan terlalu mengatur ataupun mencampuri pekerjaan karyawan. Berikan mereka kebebasan sekaligus tanggung jawab. Berikan deadline yang jelas kapan tugas-tugas tersebut harus selesai, tanpa perlu mengetahui setiap langkah mereka.

- Beri mereka tantangan. Cara terbaik untuk mempertahankan karyawan adalah dengan memastikan bahwa mereka terus belajar. Hindari pekerjaan yang monoton. Berikan sedikit variasi pada pekerjaan mereka. Sesekali coba beri mereka tugas yang belum pernah mereka kerjakan. Tetapi tentu saja sejauh masih sesuai dengan kapasitas dan kapabilitas mereka.

- Libatkan mereka dalam membuat keputusan. Dengarkan saran, pendapat dan kritik dari mereka. Dengan demikian mereka pun merasa lebih dihargai. Mereka pun akan merasa lebih memiliki perusahaan. Selain itu mereka akan merasakan kebersamaan di kantor. Cara ini terbukti dapat menumbuhkan loyalitas.

Dengan demikian, mereka pun akan lebih betah dan merasa memiliki perusahaan (sense of belonging). Sehingga mereka akan merasa sangat keberatan bila meninggalkan kantor dan pekerjaannya saat ini. Tapi jika tawaran di luar sangat menarik dan mereka tetap memilih pindah, apa boleh buat. Sebagai atasan yang bijaksana anda tetap harus mendukung keputusannya. Yang penting sebagai atasan anda terus memotivasi dan menumbuhkan semangat loyalitas karyawan yang ada.

SUMBER :

http://artikelduniakerja.wordpress.com/2009/09/15/menumbuhkan-loyalitas-karyawan/

Tanggung Jawab Sosial Perusahaan Terhadap Konsumen dan Lingkungan

Tanggung jawab Sosial Perusahaan kecil atau besar kepada lingkungan maupun konsumen atau bisa juga disebut Corporate Social Responsibility (CSR) adalah suatu konsep bahwa organisasi, khususnya dalam perusahaan adalah memiliki suatu tanggung jawab terhadap konsumen, karyawan, pemegang saham, komunitas dan lingkungan dalam segala aspek operasional perusahaan yang dimiliki. Dikutip dari Wikipedia
CSR berhubungan erat dengan "pembangunan berkelanjutan", di mana ada argumentasi bahwa suatu perusahaan dalam melaksanakan aktivitasnya harus mendasarkan keputusannya tidak semata berdasarkan faktor keuangan, misalnya keuntungan atau deviden melainkan juga harus berdasarkan konsekuensi sosial dan lingkungan untuk saat ini maupun untuk jangka panjang. Hal ini yang menjadi perhatian terbesar dari peran perusahaan dalam masyarakat telah ditingkatkan yaitu dengan peningkatan kepekaan dan kepedulian terhadap lingkungan dan masalah etika. Masalah seperti perusakan lingkungan, perlakuan tidak layak terhadap karyawan, dan cacat produksi yang mengakibatkan ketidak nyamanan ataupun bahaya bagi konsumen adalah menjadi berita utama surat kabar. Peraturan pemerintah pada beberapa negara mengenai lingkungan hidup dan permasalahan sosial semakin tegas, juga standar dan hukum seringkali dibuat hingga melampaui batas kewenangan negara pembuat peraturan (misalnya peraturan yang dibuat oleh Uni Eropa. Beberapa investor dan perusahaam manajemen investasi telah mulai memperhatikan kebijakan CSR dari Surat perusahaan dalam membuat keputusan investasi mereka, sebuah praktek yang dikenal sebagai "Investasi bertanggung jawab sosial" (socially responsible investing). Banyak pendukung CSR yang memisahkan CSR dari sumbangan sosial dan "perbuatan baik" (atau kedermawanan seperti misalnya yang dilakukan oleh Habitat for Humanity atau Ronald McDonald House), namun sesungguhnya sumbangan sosial merupakan bagian kecil saja dari CSR. Perusahaan di masa lampau seringkali mengeluarkan uang untuk proyek-proyek komunitas, pemberian bea siswa dan pendirian yayasan sosial. Mereka juga seringkali menganjurkan dan mendorong para pekerjanya untuk sukarelawan (volunteer) dalam mengambil bagian pada proyek komunitas sehingga menciptakan suatu itikad baik dimata komunitas tersebut yang secara langsung akan meningkatkan reputasi perusahaan serta memperkuat merek perusahaan. Dengan diterimanya konsep CSR, terutama triple bottom line, perusahaan mendapatkan kerangka baru dalam menempatkan berbagai kegiatan sosial di atas. Kepedulian kepada masyarakat sekitar/relasi komunitas dapat diartikan sangat luas, namun secara singkat dapat dimengerti sebagai peningkatan partisipasi dan posisi organisasi di dalam sebuah komunitas melalui berbagai upaya kemaslahatan bersama bagi organisasi dan komunitas. CSR adalah bukan hanya sekedar kegiatan amal, di mana CSR mengharuskan suatu perusahaan dalam pengambilan keputusannya agar dengan sungguh-sungguh memperhitungkan akibat terhadap seluruh pemangku kepentingan(stakeholder) perusahaan, termasuk lingkungan hidup. Hal ini mengharuskan perusahaan untuk membuat keseimbangan antara kepentingan beragam pemangku kepentingan eksternal dengan kepentingan pemegang saham, yang merupakan salah satu pemangku kepentingan internal.

"dunia bisnis, selama setengah abad terakhir, telah menjelma menjadi institusi paling berkuasa diatas planet ini. Institusi yang dominan di masyarakat manapun harus mengambil tanggung jawab untuk kepentingan bersama....setiap keputusan yang dibuat, setiap tindakan yang diambil haruslah dilihat dalam kerangka tanggung jawab tersebut

Sebuah definisi yang luas oleh World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) yaitu suatu suatu asosiasi global yang terdiri dari sekitar 200 perusahaan yang secara khusus bergerak dibidang "pembangunan berkelanjutan" (sustainable development) yang menyatakan bahwa:

" CSR adalah merupakan suatu komitmen berkelanjutan oleh dunia usaha untuk bertindak etis dan memberikan kontribusi kepada pengembangan ekonomi dari komunitas setempat ataupun masyarakat luas, bersamaan dengan peningkatan taraf hidup pekerjanya beserta seluruh keluarganya".

 

SUMBER :http://dodopramablog.blogspot.com/2011/11/tanggung-jawab-sosial-perusahaan.html