Rabu, 04 Desember 2013
JURNAL : ANALISA PENGARUH PRAKTIK KINERJA ORGANISASI DAN SDM TERHADAP KELANCARAN PELAKSANAAN TUGAS ANGGOTA DPRD KABUPATEN BENGKULU TENGAH
Abstract
The focus of this study is about the influence of HR practices and
performance against the convenience of DPRD Central Bengkulu. With the
formulation of research problem is how to effect partial or simultaneous
delivery of HR practices and performance against the convenience of
DPRD Central Bengkulu. This study uses the analysis method of
quantitative analysis, the discussion through the SPSS statistical program
that is intended to find out how far the relationship between the independent
variables with the dependent variable. Meanwhile, to predict how far the
influence between two or more variables, the authors use regression
analysis method. The analysis revealed a significant effect between the
variables of performance and HR practices for the convenience of the
members of DPRD Central Bengkulu with the probability through ANOVA
test and t test with significance level value in accordance with the
provisions of the statistics. The data collection techniques in the study by
observation, book study and questionnaire. is the sampling technique used
is the total population is 24 persons except researchers.
Keywords: Performance Practice, HR, Smooth Implementation Task
PENDAHULUAN
DPRD Kabupaten Bengkulu Tengah adalah sebagai salah satu perangkat
Pemerintahan Kabupaten yang melaksanakan fungsinya sebagai alat pelaksana cita-cita
demokrasi di Kabupaten. Agar anggota dewan dapat menjalankan tugasnya dengan baik
dan produktif serta memuaskan maka kinerja pegawai perlu ditingkatkan. Untuk
meningkatkan kinerja dan kelancaran pelaksanaan tugas anggota dewan, maka harus
didukung dengan upaya pengembangan anggota dewan melalui bentuk pengembangan
sumber daya manusia. DPRD Kabupaten Bengkulu Tengah masih sering disoroti berkaitan
dengan fungsi dan kedudukannya dalam penyelenggaraan pemerintahan di Daerah. Pada
orde Baru, anggota DPR dan juga anggota DPRD sering dianggap sebagai kendaraan
politik untuk melanggengkan kekuasaan rejim daripada mewakili rakyat dalam pembuatan
kebijakan maupun melaksanakan fungsi kontrol.
Dengan demikian masalah kinerja anggota Dewan Perwakilan Rakyat dalam era
reformasi pembangunan sekarang ini, khususnya di Kabupaten Bengkulu Tengah, perlu
mendapat perhatian yang serius. Jika kita perhatikan pada saat sekarang ini, dimana para
anggota Dewan pada umumnya sudah mulai menunjukan penurunan dalam tingkat kinerja.
JURNAL EKONOMI DAN INFORMASI AKUNTANSI (JENIUS)
Analisa Pengaruh Praktik Kinerja Organisasi dan SDM Terhadap Kelancaran
Pelaksanaan Tugas Anggota DPRD Kabupaten Bengkulu Tengah
VOL. 2 NO. 2
MEI 2012
102
Untuk mengatasi hal ini dipandang perlu diadakan suatu langkah dan upaya yang
dapat meningkatkan kinerja anggota dewan guna kelancaran pelaksanaan tugas tersebut,
karena dengan kinerja yang baik dan tinggi akan dapat melancarkan pelaksanaan tugas dan
menciptakan kerja yang baik dan tinggi pula, demikian pula sebaliknya. Untuk
menghasilkan dan menciptakan kerja yang memuaskan dalam upaya meningkatkan kinerja
anggota dewan, maka harus didukung oleh suatu faktor tertentu. Faktor yang
memungkinkan dapat mendukung hal tersebut salah satunya adalah pengembangan SDM
pada organisasi atau Instansi yang bersangkutan yang diperuntukan bagi anggota dewan.
Dengan adanya pengembangan SDM, maka akan dapat diharapkan terciptanya
kinerja yang baik, sebagaimana dikemukakan bahwa “Sumberdaya-sumberdaya yang
digerakkan secara efektif memerlukan keterampilan organisatoris dan teknis, sehingga
akan dapat menciptakan kinerja dan kelancaran kerja yang cukup tinggi. Melalui berbagai
perbaikan cara kerja, kemampuan kerja, keterampilan kerja serta kualitas kerja, maka akan
dapat diperoleh kinerja yang lebih baik. Cara kerja, kemampuan kerja, keterampilan serta
kualitas kerja akan dapat dicapai melalui salah satu faktor, yaitu pengembangan SDM”.
(Muchdarsyah Sinungan, 1995:1). Dari pernyataan ini jelaslah bahwa dengan dilakukan
pengembangan SDM dimaksudkan untuk meningkatkan keahlian, kemampuan dan
keterampilan kerja. Jadi melalui pengembangan SDM dimaksudkan untuk meningkatkan
keahlian, kemampuan dan keterampilan kerja. Jadi melalui pengembangan SDMyang baik
dan terus-menerus, diharapkan akan dapat dicapai hasil kerja yang efektif dan pada
akhirnya akan tercipta kinerja yang lebih baik, efektif dan efisien. Melalui pengembangan
SDM, akan dapat menciptakan sikap mental, tingkah laku yang lebih optimis. Dalam
proses pembangunan nasional yang sedang dilancarkan ini tidak hanya diperlukan modal,
teknologi dan keahlian dibidang sosial dan ekonomi yang memadai, tetapi perlu ditunjang
dengan kemampuan sumber daya manusianya dan manajemen oleh para pelaksananya.
Dari pendapat di atas jelaslah bahwa kerja yang malas-malasan akan menghambat
kemajuan. Sebaliknya kerja yang efektif dan efisien akan dapat menunjang kemajuan serta
mendorong kelancaran kerja, baik secara individu maupun secara organisasi. Kinerja
anggota dewan masih sering disoroti berkaitan dengan fungsi dan kedudukannya dalam
penyelenggaraan pemerintahan di Daerah, dimana proses pembentukan perda kurang
optimalisasi. Hal itu disebabkan ada empat hambatan yang menjadi alasan besar bagi
DPRD dalam melaksanakan fungsi legislasi semua berasal dari faktor internal. Dengan
adanya pemanfaatan waktu kerja kurang begitu diperhatikan pada hal waktu kerja adalah
merupakan upaya paling mendasar dapat dicapainya kinerja yang lebih baik. Akan tetapi
kadang kala hal ini banyak diabaikan, bahkan secara sengaja dilanggar. Sikap mental yang
seperti ini tidak akan menimbulkan suasana kerja yang optimis, apalagi diharapkan untuk
dapat menciptakan metode dan sistem kerja yang produktif di semua perangkat kerja yang
ada.
Berkaitan dengan masalah ini, maka untuk menciptakan kinerja Anggota Dewan
yang lebih baik dan lebih efektif serta lebih produktif, mutlak dituntut suatu upaya yaitu
melalui pengembangan SDM para pegawai didalamnya. Ditegaskan dalam Jurnal Ilmu-
Ilmu Sosial edisi 3 bahwa “Pengembangan SDM adalah usaha yang dilakukan
mempersiapkan seseorang menjadi manusia seutuhnya, mampu berpikir logis dan rasional
serta mampu melaksanakan fungsinya sebagai makhluk Tuhan, insan ekonomis, insan
sosial, warga negara dan anggota masyarakat. Pengembangan SDM adalah proses
peningkatan kualitas manusia dan mentransformasikan manusia menjadi angkatan kerja
produktif”. (PAU-IS-UI, 1992 : 25).
JURNAL EKONOMI DAN INFORMASI AKUNTANSI (JENIUS)
Analisa Pengaruh Praktik Kinerja Organisasi dan SDM Terhadap Kelancaran
Pelaksanaan Tugas Anggota DPRD Kabupaten Bengkulu Tengah
VOL. 2 NO. 2
MEI 2012
103
Jadi jelaslah bahwa untuk meningkatkan kinerja Anggota Dewan untuk kelancaran
pelaksanaan tugas dan fungsinya, maka mutlak diperlukan adanya pengembangan sumber
daya manusia. Karena dengan pengembangan SDM dilakukan secara terus menerus dan
efektif, maka akan dapat menciptakan kinerja kerja yang lebih baik. Keberadaan DPRD
Kabupaten Bengkulu Tengah adalah sebagai perwujudan dari sila keempat dari Pancasila,
maka kedudukannya adalah sebagai salah satu perangkat Pemerintahan Daerah yang
melaksanakan fungsinya sebagai alat pelaksana cita-cita demokrasi di Daerah.
Berdasarkan pengamatan bahwa tingkat pendidikan para Anggota Dewan hanya sebagian
saja yang berpendidikan sarjana. Dari gambaran tersebut berdasarkan pengamatan peneliti,
terlihat bahwa para Anggota Dewan dapat dikatakan bahwa tingkat kinerjanya yang belum
dapat dikatakan baik didalam menjalankan tugas pekerjaan rutin sehari-hari belum dapat
diselesaikan sesuai dengan program yang ada.
Dari uraian latar belakang masalah di atas, maka yang ingin dibahas dan diteliti
dalam penelitian ini adalah masalah yang berjudul “Analisis Pengaruh Praktik Kinerja dan
SDMTerhadap Kelancaran Pelaksanaan Tugas Anggota DPRD Kabupaten Bengkulu
Tengah”.
Pengertian Praktik Kinerja
Kinerja adalah sesuatu yang dicapai atau prestasi kemampuan kerja (Artoyo,
1986:14). Kinerja individu tergantung pada faktor-faktor seperti faktor internal terdiri dari
pengalaman, keahlian, kemampuan, dan kemauan. Faktor eksternal terdiri dari : fasilitas
kerja, kondisi kerja (Abdul Hamid Mursi, 1996:76).
Mangkunegara (2005:67) mengemukakan pengertian kinerja (job performance)
sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Faktor
yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor
motivasi (motivation). Dengan kemampuan kinerja perorangan dapat diukur dengan rumus
sebagai berikut :
Kinerja = Kemampuan + Motivasi
Kemampuan merupakan representasi dari kemampuan potensi dan kemampuan
realiti. Sedangkan motivasi terbentuk dari sikap seseorang dalam menghadapi situasi kerja.
Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai yang terarah untuk
mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja).
Pengertian Sumber Daya Manusia
Soekidjo. N, menegaskan bahwa “pembangunan suatu bangsa memerlukan aset
pokok yang disebut sumber daya, baik sumber daya alam maupun sumber daya manusia.
Yang lebih penting diantara kedua sumber daya tersebut adalah sumber daya manusia’.
(Soekidjo Notoatmodjo, 1998:1).
Pengertian Kepuasan Pelanggan
Menurut Kotler (1994) dalam Tjiptono (2004:147), kepuasan pelanggan adalah
tingkat perasaan seseorang setelah membandingkan kinerja (atau hasil) yang ia rasakan
dibandingkan dengan harapannya. Sedangkan menurut Irawan (2002:3), kepuasan
pelanggan adalah hasil akumulasi dari konsumen atau pelanggan dalam menggunakan
produk dan jasa.
JURNAL EKONOMI DAN INFORMASI AKUNTANSI (JENIUS)
Analisa Pengaruh Praktik Kinerja Organisasi dan SDM Terhadap Kelancaran
Pelaksanaan Tugas Anggota DPRD Kabupaten Bengkulu Tengah
VOL. 2 NO. 2
MEI 2012
104
Pengertian Kelancaran Pelaksanaan Tugas
“Kelancaran adalah segala kegiatan yang dapat dilaksanakan tanpa mengalami
hambatan” (Sondang, 1997:92). Kemudian kelancaran dapat pula diartikan “segala sesuatu
yang dilaksanakan tidak menemukan hambatan atau tantangan” (Soebroto,1985;5).
Kerangka Pikir
Berdasarkan pendapat di atas bahwa Praktik Kinerja Dan SDM mempunyai
pengaruh terhadap Kelancaran Pelaksanaan Tugas Anggota DPRD Kabupaten Bengkulu
Tengah. Adapun kerangka pikir dalam bentuk hubungan antara variabel pengaruh (X1)
dan (X2) dengan variabel terpengaruh (Y) sebagai berikut :
Gambar 1. Kerangka Pemikiran
Pengajuan Hipotesis
Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah yang telah diuraikan di atas,
maka hipotesa di dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. terdapat pengaruh positif antara praktik kinerja terhadap kelancaran pelaksanaan tugas
anggota DPRD Kabupaten Bengkulu Tengah.
2. terdapat pengaruh positif antara SDM terhadap kelancaran pelaksanaan tugas anggota
DPRD Kabupaten Bengkulu Tengah.
3. terdapat pengaruh positif antara parktik kinerja dan SDM terhadap kelancaran
pelaksanaan tugas anggota DPRD Kabupaten Bengkulu Tengah.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Analisis Hasil Penelitian dan Pembahasan
Hasil analisis data yang yang telah dilaksanakan di lapangan sesudah diolah
melalui perangkat lunak SPSS 15 di dapat analisis tanggapan responden terhadap variabelvariabel
diuraikan sebagai berikut :
1. Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Praktik Kinerja
Untuk mengukur apa yang harus diukur maka digunakan hasil uji validitas terhadap
semua variabel yang menjadi ukuran dalam penelitian ini. Hasil uji validitas variabel X1
(praktik kinerja) dapat dilihat hasil perhitungan validitas dijelaskan sebagai berikut :
Uji Validitas Variabel Praktik Kinerja (X1)
Dari hasil perhitungan untuk variabel X1 yang diperoleh tersebut dapat disusun
hasil validitas seperti terlihat tabel berikut ini :
JURNAL EKONOMI DAN INFORMASI AKUNTANSI (JENIUS)
Analisa Pengaruh Praktik Kinerja Organisasi dan SDM Terhadap Kelancaran
Pelaksanaan Tugas Anggota DPRD Kabupaten Bengkulu Tengah
VOL. 2 NO. 2
MEI 2012
105
Tabel 1. Hasil Uji Validitas Variabel Praktik Kinerja (X1)
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Tampilan tabel di atas tersebut dapat disimpulkan bahwa semua variabel yang diuji
dengan rumus validitas dinyatakan valid karena hasil nilai r hitung yang diperoleh lebih
besar dari nilai r tabel yaitu 0,404 untuk N = 24 . Dan untuk variabel yang dinyatakan
valid tersebut ditandai dengan (*) dan sangat valid tanda dua bintang (**) yang artinya
variabel tersebut memiliki nilai yang dinyatakan valid "sangat tinggi". Pada Tabel diatas
dinyatakan sangat valid (**). Artinya data dan instrumen dalam penelitian ini dapat
dilanjutkan.
Uji Reliabilitas Variabel SDM
Untuk pengujian skala pengukuran dilakukan dengan pendekatan Cronbach’s
Alpha hasil analisis tersebut digambarkan dalam tabel reliabilitas di bawah ini :
Tabel 2. Uji Reliability Statistics Variabel Kompetensi
Cronbach's Alpha N of Items
.799 8
Item-Total Statistics
Scale
Mean if
Item
Deleted
Scale
Variance
if Item
Deleted
Correcte
d Item-
Total
Correlati
on
Cronbach
's Alpha
if Item
Deleted
X1_1 49.88 118.201 .860 .777
X1_2 50.17 115.884 .882 .771
X1_3 50.33 122.145 .526 .791
X1_4 50.29 111.781 .875 .761
X1_5 50.04 114.998 .854 .769
X1_6 50.33 114.667 .837 .769
X1_7 50.50 109.391 .888 .755
Total
_X1 27.04 33.346 1.000 .930
JURNAL EKONOMI DAN INFORMASI AKUNTANSI (JENIUS)
Analisa Pengaruh Praktik Kinerja Organisasi dan SDM Terhadap Kelancaran
Pelaksanaan Tugas Anggota DPRD Kabupaten Bengkulu Tengah
VOL. 2 NO. 2
MEI 2012
106
Hasil analisis dengan pendekatan perangkat lunak SPSS 15 didapat Cronbach’s =
0,404 lebih besar dari angka yang dianjurkan yaitu alpha 0,600 dan r tabel = 0,404. ini
menunjukan skala pengukuran dinyatakan rebialitasnya secara nyata validitas. Artinya data
dan instrumen dalam penelitian ini dapat dilanjutkan.
2. Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel SDM
Untuk mengukur apa yang harus diukur maka digunakan hasil uji validitas terhadap
semua variabel yang menjadi ukuran dalam penelitian ini. Hasil uji validitas variabel SDM
(X2) dapat dilihat hasil perhitungan validitas dijelaskan sebagai berikut:
1. Uji Validitas Variabel SDM (X2)
Dari hasil perhitungan untuk variabel X2 yang diperoleh tersebut dapat disusun
hasil validitas seperti terlihat tabel berikut ini :
Tabel 3. Validitas SDM
2. Uji Reliabilitas Variabel Kelancaran pelaksanaan tugas
Untuk pengujian skala pengukuran dilakukan dengan pendekatan Cronbach’s
Alpha hasil analisis tersebut digambarkan dalam tabel reliabilitas di bawah ini :
JURNAL EKONOMI DAN INFORMASI AKUNTANSI (JENIUS)
Analisa Pengaruh Praktik Kinerja Organisasi dan SDM Terhadap Kelancaran
Pelaksanaan Tugas Anggota DPRD Kabupaten Bengkulu Tengah
VOL. 2 NO. 2
MEI 2012
107
Tabel 4. Uji Reliabilitas Variabel Kelancaran Pelaksanaan Tugas
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.786 9
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if
Item Deleted
Y_1 59.54 117.216 .838 .760
Y_2 59.83 116.319 .860 .757
Y_3 60.00 123.304 .410 .780
Y_4 59.88 113.940 .785 .753
Y_5 59.63 118.505 .733 .764
Y_6 60.04 114.389 .820 .753
Y_7 59.92 114.514 .743 .755
Y_8 59.92 116.080 .824 .757
Total_
Y 31.92 33.123 1.000 .908
Hasil analisis dengan pendekatan perangkat lunak SPSS 15 didapat Cronbach’s =
0,786 lebih besar dari angka yang dianjurkan yaitu alpha 0,600 dan r tabel = 0,404. ini
menunjukan skala pengukuran dinyatakan rebialitasnya secara nyata validitas. Artinya data
dan instrumen dalam penelitian ini dapat dilanjutkan.
3. Analisis Uji Korelasi praktik kinerja dan SDM Terhadap Kelancaran Pelaksanaan
Tugas
Hasil korelasi praktik kinerja dan SDM terhadap kelancaran Pelaksanaan Tugas
selengkapnya dijelaskan dalam gambar berikut ini.
Tabel 5. Uji Korelasi X1 dan X2 Terhadap Y
Total_X1 Total_X2 Total_Y
Spearman's rho Total_X1 Correlation Coefficient 1.000 .813(**) .928(**)
Sig. (2-tailed) . .000 .000
N 24 24 24
Total_X2 Correlation Coefficient .813(**) 1.000 .909(**)
Sig. (2-tailed) .000 . .000
N 24 24 24
Total_Y Correlation Coefficient .928(**) .909(**) 1.000
Sig. (2-tailed) .000 .000 .
N 24 24 24
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Tampilan tabel di atas menunjukan hasil analisis dengan mengunakan rank
spearman’s rho didapat hubungan Praktik Kinerja dan SDM terhadap kelancaran
pelaksanaan tugas pada DPRD Kabupaten Bengkulu Tengah secara nyata ada hubungan
yang erat. Untuk nilai Praktik kinerja terhadap kelancaran pelaksanaan tugas 0.928** dan
SDM dengan nilai 0.813**. Hasil korelasi ini menunjukkan bahwa kedua variabel tersebut
ada hubungan yang kuat dan nyata terhadap kelancaran pelaksanaan tugas pegawai.
JURNAL EKONOMI DAN INFORMASI AKUNTANSI (JENIUS)
Analisa Pengaruh Praktik Kinerja Organisasi dan SDM Terhadap Kelancaran
Pelaksanaan Tugas Anggota DPRD Kabupaten Bengkulu Tengah
VOL. 2 NO. 2
MEI 2012
108
Analisis Parsial Pengaruh Praktik Kinerja dan SDM Terhadap Kelancaran
Pelaksanaan Tugas.
1. Uji Variabel praktik kinerja terhadap Kelancaran pelaksanaan tugas
Untuk mengetahui persentase pengaruh secara parsial antara praktik kinerja (X1)
terhadap SDM (Y) Di Lingkungan DPRD Kabupaten Bengkulu Tengah, maka akan di
lakukan dengan uji R2 (R-Square) dengan model summari, Singgih (2003:199). Analisis
hubungan antar variabel dilakukan dengan menggunakan perangkat lunak program
komputer statistik SP'SS 15.00 for windows. Hasil analisis nilai diskriman sebagaimana
ditampilkan pada gambar berikut ini.
Tabel 6. Uji Variabel Praktik Kinerja Terhadap Kelancaran Pelaksanaan Tugas
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of
the Estimate
Durbin-
Watson
1 .934(a) .873 .867 2.100 1.913
a Predictors: (Constant), Total_X1
b Dependent Variable: Total_Y
Tampilan tabel di atas menunjukan pengaruh praktik kinerja terhadap kelancaran
pelaksanaan tugas dari hasil analisis koefisien determinasi nilai yang diperoleh adalah R =
0,934 dengan nilai R2 sebesar 0,873, jika dipersentaseqkan sebesar 87,3 % dan dibulatkan
menjadi 87%. Hal ini menunjukan bahwa variabel bebas (berpengaruh cukup kuat
terhadap kelancaran pelaksanaan tugas) menjelaskan bahwa pengaruh variabel bebas telah
mempengaruhi variabel terikat (cukup kuat) sebesar 87 %. Nilai koefisien determinasi ini
juga menunjukan besarnya sumbangan variabel praktik kinerja terhadap variabel
kelancaran pelaksanaan tugas. Selebihnya sebesar 13 % dipengaruhi variabel-variabel
lainnya yang belum terlibat dalam penelitian ini.
Hubungan yang dalam kategori baik ini adalah hubungan yang positif antara
praktik kinerja terhadap kelancaran pelaksanaan tugas. Untuk itu semakin ditingkat
praktik kinerja yang lebih baik semakin lancar pelaksanaan tugas anggota dewan.
Uji t Hitung Variabel Praktik Kinerja
Untuk mengetahui pengujian signifikansi pengaruh masing-masing variabel praktik
kinerja secara parsial dalam mempengaruhi Kelancaran pelaksanaan tugas anggota dewan
(Y) Di DPRD(DPRD) Kabupaten Bengkulu Tengah, maka akan dilakukan analisis dengan
menggunakan uji hipotesis dengan menggunakan uji t dan uji persamaan, dengan
ketentuan :
- Jika t hitung > t tabel 0,05 (dk= n – 2 ) maka Ha, diterima dan Ho ditolak
- Jika t hitung < tabel 0,05 (dk = n – 2 ) maka Ha, ditolak dan Ha gagal untuk
ditolak berikut ini hasil t signifikan dan nilai signifikan.
Sedangkan perhitungan uji t selengkapnya disajikan dalam tabel berikut ini.
Tabel 7. Uji t hitung Variabel Praktik Kinerja
Model
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) 6.739 2.094 3.218 .004
Total_X1 .931 .076 .934 12.281 .000
a Dependent Variable: Total_Y
JURNAL EKONOMI DAN INFORMASI AKUNTANSI (JENIUS)
Analisa Pengaruh Praktik Kinerja Organisasi dan SDM Terhadap Kelancaran
Pelaksanaan Tugas Anggota DPRD Kabupaten Bengkulu Tengah
VOL. 2 NO. 2
MEI 2012
109
Tampilan pada tabel di atas menunjukan t hitung praktik kinerja dengan nilai sebesar
12,281 dan t tabel nilainya sebesar 1,711. menunjukan bawah t hitung lebih besar dari t
tabel. Kondisi demikian bahwa hipotesis alternatif (Ha) dapat diterima yaitu ada hubungan
yang nyata antara praktik kinerja terhadap kelancaran pelaksanaan tugas dilingkungan
DPRD Kabupaten Bengkulu Tengah. Dari hasil analisis t hitungan diatas disusun analisis
regresi yaitu:
Y = 6,739 + 0.931 X1 + ε
Dari persamaan didapat nilai konstantanya sebesar 6,739 Nilai konstanta tersebut
secara matematis menyatakan bahwa pada saat praktik kinerja Belum dipahami bernilai 0,
maka kelancaran pelaksanaan tugas memiliki nilai 6,739. Sedangkan Nilai (0,931) yang
terdapat pada koefisien regresi variabel (X1) menggambarkan bahwa setiap kenaikan satu
unit praktik kinerja akan meningkatkan kelancaran pelaksanaan tugas sebesar 0,931.
2. Analisis Variabel SDM Terhadap Kelancaran pelaksanaan tugas
Analisis hubungan antar variabel dilakukan dengan menggunakan perangkat lunak
program komputer statistik SPSS 15.00 for windows. Hasil analisis nilai diskriminan
sebagaimana ditampilkan pada gambar berikut ini.
Tabel 8. Analisis variabel SDM Terhadap Kelancaran Pelaksanaan Tugas
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of
the Estimate Durbin-Watson
1 .915(a) .838 .830 2.372 1.723
a Predictors: (Constant), Total_X2
b Dependent Variable: Total_Y
Tabel di atas menunjukan pengaruh SDM terhadap kelancaran pelaksanaan tugas
dari hasil analisis koefisien determinasi nilai yang diperoleh adalah R = 0,915 dengan nilai
R2 sebesar 0,838, jika dipersentasekan sebesar 83,8 %. Hal ini menunjukan bahwa variabel
bebas (SDM) menjelaskan bahwa pengaruh variabel bebas telah mempengaruhi variabel
terikat (Kelancaran pelaksanaan tugas) sebesar 83,8 %. Nilai koefisien determinasi ini juga
menunjukan besarnya sumbangan variabel SDM terhadap kelancaran pelaksanaan tugas.
Sumbangan tersebut menunjukan peranan SDM sebesar 84% terhadap kelancaran
pelaksanaan tugas. Selebihnya sebesar 84 % dipengaruhi variabel-variabel lainnya yang
belum terlibat dalam penelitian ini. Hubungan yang dalam kategori baik ini adalah
hubungan yang positif antara SDM terhadap kelancaran pelaksanaan tugas.
Sedangkan perhitungan uji t selengkapnya disajikan dalam gambar berikut ini.
Tabel 9. Uji t Hitung
Model
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) 4.521 2.617 1.727 .098
Total_X2 1.045 .098 .915 10.650 .000
a Dependent Variable: Total_Y
Tampilan pada tabel menunjukan t hitung SDM dengan nilai sebesar 10,650 sedangkan t
tabel sebesar 1,711 menunjukan bawah t hitung lebih besar dari t tabel. Kondisi demikian
bahwa hipotesis alternatif (Ha) dapat diterima yaitu ada hubungan yang nyata antara SDM
terhadap kelancaran pelaksanaan tugas pada Anggota DPRD Kabupaten Bengkulu Tengah.
Hasil uraian diatas dapat disusun analisis regresi yaitu :
JURNAL EKONOMI DAN INFORMASI AKUNTANSI (JENIUS)
Analisa Pengaruh Praktik Kinerja Organisasi dan SDM Terhadap Kelancaran
Pelaksanaan Tugas Anggota DPRD Kabupaten Bengkulu Tengah
VOL. 2 NO. 2
MEI 2012
110
Y = 4,521 + 1,045 X2 + ε
Dari persamaan diatas didapat nilai konstantanya sebesar 4,521 Nilai konstanta
tersebut secara matematis menyatakan bahwa pada saat SDM bernilai 0, maka kinerja
memiliki nilai 4,521. Sedangkan Nilai 1,045 yang terdapat pada koefisien regresi variabel
SDM (X2) menggambarkan bahwa arah hubungan terhadap kelancaran pelaksanaan tugas
adalah searah, dimana setiap kenaikan satu satuan unit SDM akan meningkatkan
kelancaran pelaksanaan tugas sebesar 1,045. Kenaikan variabel SDM sebesar satuan unit
akan meningkatkan kelancaran pelaksanaan tugas sebesar 1.045.
3. Uji Variabel Praktik Kinerja dan SDM Terhadap Kelancaran Pelaksanaan Tugas
Analisis hubungan antar variabel dilakukan dengan menggunakan koefisien korelasi
dengan program komputer statistik SP'SS 15.00 for windows. Hasil analisis sebagaimana
ditampilkan pada tabel berikut ini.
Tabel 10. Uji Variabel Praktik kinerja dan SDM Terhadap Kelancaran pelaksanaan tugas
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of
the Estimate Durbin-Watson
1 .872(a) .745 .840 1.410 1.263
a Predictors: (Constant), Total_X2, Total_X1
b Dependent Variable: Total_Y
Tampilan tabel di atas menunjukan pengaruh praktik kinerja dan SDM dari hasil
analisis koefisien determinasi nilai yang diperoleh adalah R = 0.872 dengan nilai R2
sebesar 0,745, jika dipersentasekan sebesar 74,5 %. Hal ini menunjukan bahwa variabel
bebas (praktik kinerja dan SDM) menjelaskan bahwa pengaruh variabel bebas telah
mempengaruhi variabel terikat (kelancaran pelaksanaan tugas) sebesar 74,5 %. Nilai
koefisien determinasi ini juga menunjukan besarnya sumbangan praktik kinerja dan SDM
terhadap variabel kelancaran pelaksanaan tugas.
Sumbangan tersebut menunjukan peranan praktik kinerja dan SDM sebesar 75 %
terhadap kelancaran pelaksanaan tugas dilingkungan DPRD Kabupaten Bengkulu tengah
secara bersama. Selebihnya sebesar 25 % dipengaruhi variabel-variabel lainnya yang
belum terlibat dalam penelitian ini. Hubungan yang dalam kategori sangat bagus ini adalah
hubungan yang positif antara praktik kinerja dan SDM terhadap kelancaran pelaksanaan
tugas semakin baik dan dapat melancarkan pelaksanaan tugas anggota dewan yang
nantinya semangat kerja dan produktivitas kerjanya semakin meningkat.
Uji F Hitung
Perhitungan F hitung digunakan untuk melihat signifikan atau tidaknya regresi
berganda yang lakukan. Hasil analisis regresi berganda ini menujukan F hitung lebih besar
dari F tabel untuk jelasnya disajikan dalam tabel berikut ini.
Tabel 11. Tabel Uji F Hitung
Model
Sum of
Squares Df Mean Square F Sig.
1 Regression 720.078 2 360.039 18.074 .000(a)
Residual 41.755 21 1.988
Total 761.833 23
a Predictors: (Constant), Total_X2, Total_X1
b Dependent Variable: Total_Y
JURNAL EKONOMI DAN INFORMASI AKUNTANSI (JENIUS)
Analisa Pengaruh Praktik Kinerja Organisasi dan SDM Terhadap Kelancaran
Pelaksanaan Tugas Anggota DPRD Kabupaten Bengkulu Tengah
VOL. 2 NO. 2
MEI 2012
111
Hasil analisis F hitung sebesar 18,074 dan F tabel sebesar 3,403 menunjukan F
hitung lebih besar untuk itu Ha diterima dimana variabel praktik kinerja dan SDM dapat
diterima berpengaruh posistif secara simultan terhadap kelancaran pelaksanaan tugas
anggota dewan.
Uji t hitung
Sedangkan perhitungan uji t selengkapnya disajikan dalam tabel berikut ini.
Tabel 12. Uji t hitung
Model
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) 3.022 1.574 1.921 .068
Total_X1 .559 .087 .561 6.422 .000
Total_X2 .526 .100 .460 5.270 .000
a Dependent Variable: Total_Y
Tampilan pada tabel menunjukan t hitung praktik kinerja dengan nilai sebesar
6,422 dan t hitung SDM nilainya sebesar 5,270, dan t tabel sebesar 1,404 (= 0.05)
menunjukan bawah t hitung lebih besar dari t tabel. Kondisi demikian bahwa hipotesis
alternatif (Ha) dapat diterima yaitu ada hubungan yang nyata antara praktik kinerja dan
SDM terhadap kelancaran pelaksanaan tugas secara signifikan berpengaruh nyata untuk itu
dapat disusun analisis regresi yaitu :
Y = 3,022 + 0,559 X1 + 0.526 X2 + ε
Dari persamaan diatas didapat nilai konstantanya sebesar 3,022 Nilai konstanta
tersebut secara matematis menyatakan bahwa pada saat praktik kinerja dan SDM bernilai
0, maka kelancaran pelaksanaan tugas memiliki nilai 3,022. Sedangkan yang terdapat pada
koefisien regresi variabel praktik kinerja (X1) dan SDM (X2) menggambarkan bahwa arah
hubungan terhadap kelancaran pelaksanaan tugas adalah searah, dimana setiap kenaikan
satu satuan unit praktik kinerja akan meningkatkan kelancaran pelaksanaan tugas sebesar
0,559. Kenaikan variabel SDM sebesar satuan unit akan meningkatkan kelancaran
pelaksanaan tugas sebesar 0.526.
PENUTUP
Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan sebagai berikut :
1. Menunjukan pengaruh yang signifikan antara praktik kinerja terhadap kelancaran
pelaksanaan tugas dengan nilai yang diperoleh adalah R = 0,934 dengan nilai R2 sebesar
0,873, jika dipersentasekan sebesar 87,3 % dan dibulatkan menjadi 87%. Selebihnya
sebesar 13 % dipengaruhi variabel-variabel lainnya yang belum terlibat dalam
penelitian ini.
2. Menunjukan pengaruh yang signifikan SDM terhadap Kelancaran pelaksanaan tugas
dengn nilai yang diperoleh adalah R = 0,915 dengan nilai R2 sebesar 0,838, jika
dipersentasekan sebesar 83,8 %, jika dipersentasekan sebesar 84,0 %. Selebihnya
sebesar 16 % dipengaruhi variabel-variabel lainnya yang belum terlibat dalam
penelitian ini.
JURNAL EKONOMI DAN INFORMASI AKUNTANSI (JENIUS)
Analisa Pengaruh Praktik Kinerja Organisasi dan SDM Terhadap Kelancaran
Pelaksanaan Tugas Anggota DPRD Kabupaten Bengkulu Tengah
VOL. 2 NO. 2
MEI 2012
112
3. Menunjukan pengaruh yang signifikan antara praktik kinerja dan SDM terhadap
kelancaran pelaksanaan tugas dengan nilai yang diperoleh adalah R = 0.872 dengan
nilai R2 sebesar 0,745, jika dipersentasekan sebesar 74,5 %. Dan dibulatkan 75 %.
Selebihnya sebesar 25 % dipengaruhi variabel-variabel lainnya yang belum terlibat
dalam penelitian ini.
4. Menunjukan hubungan yang nyata dan searah antara praktik kinerja dan SDM terhadap
kelancaran pelaksanaan tugas karena t hitung lebih besar dari t tabel.
DAFTAR PUSTAKA
Amoroso, Penn. 1992. Psikologgi Kerja. Jakarta, Rineka Cipta
Dessler, Gary. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta Prenhallindo
Maulana, 1993. Manajemen Perkantoran Suatu Pengantar, Andy Offset.
Masduki, 1987. Metode Riset, PT. Hanindita Offset, Yogyakarta.
Lg. Parsanto, 1988. Organisasi Dan Manajemen, Universitas Terbuka.
Pamuji, 1984. Ekologi Administrasi Negara, Edisi Pertama, Bina Aksara, Jakarta
Sanafiah Faizal, 1984, Metodelogi Penelitian, PT. Bina Aksara, Jakarta.
Sarwoto, 1981, Dasar-dasar Organisasi dan manajemen, Ghalia Indonesia, Jakarta.
Siagian, Sondang. P. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta, Bumi Aksara
Sudjana Nana, 1989, Tuntunan Penyusunan Ilmiah, PT. Sinar Baru, Bandung.
Sondang P. Siagian, 1997, Filsafat Administrasi, Cetakan kedua puluh, Gunung Agung,
Jakarta.
Sutrisno Hadi, 1988, Statistik 2, PT. Andi Offset, Yogyakarta.
The Liang Gie,1998, Kamus Administerasi Perkantoran, Nur Cahaya, Yogyakarta
Timpe, A. Dale. 1992. Kinerja, Jakarta Elekmedia komputindo.
W.J.S. Poerwadarminto, 1986, Kamus Umum Bahasa Indonesia, BN Balai Pustaka,
Jakarta.
Winarno Surackmad, 1985, Metode Riset, Andi Offset, Yogyakarta.
Warsidi, Adi, 1987, Administrasi Perkantoran, Karunika, Jakarta.
SUMBER :
http://www.google.co.id/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=18&cad=rja&ved=0CHcQFjAHOAo&url=http%3A%2F%2Fnews.palcomtech.com%2Fwp-content%2Fuploads%2F2012%2F01%2FSEPTI-JE02022012.pdf&ei=FeyfUtGYFYjsiAfe9ICQDQ&usg=AFQjCNGrAkfVTSzUUDSc6WM_xG1Kegjh7Q&sig2=ptw4-6Wjb1vtuDIFKflKWA&bvm=bv.57155469,d.aGc
JURNAL : EVALUASI KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA DENGAN PENDEKATAN HUMAN RESOURCE SCORECARD (Studi Kasus PT.Rokok X)
EVALUASI KINERJA SUMBER DAYA
MANUSIA DENGAN PENDEKATAN HUMAN RESOURCE SCORECARD
(Studi Kasus PT.Rokok X)
EVALUATION OF PERFORMANCE
MEASUREMENT WITH HUMAN RESOURCE SCORECARD
(Case Study PT.Rokok X)
Reynard Ardyan Purnama1),
Mohamad Choiri2), Rahmi Yuniarti3)
Program Studi Teknik Industri
Universitas Brawijaya
Jalan MT. Haryono 167, Malang
65145, Indonesia
Email
:reynard_ardos@yahoo.co.id1), moch.choiri@ub.ac.id2), rahmi_yuniarti@ub.ac.id3)
Abstrak
Masalah sumber daya manusia
saat ini masih tetap menjadi pusat perhatian dan tumpuan bagi suatu organisasi
atau perusahaan untuk dapat bertahan di era globalisasi yang diiringi dengan
tingkat persaingan yang semakin ketat.Permasalahan yang dihadapi PT.Rokok X
dimana belum terdapatnya sistem pengukuran kinerja yang mampu mendukung peran
SDM terhadap strategi perusahaan.Human Resource Scorecard adalah metode yang digunakan
untuk mengukur kontribusi SDM dalam kesuksesan strategi perusahaan dan terdiri
dari 4 perspektif yaitu perspektif financial, perspektif customer, perspektif
internal business process dan perspektif learning and growth. Langkah pertama
yaitu mengidentifikasi strategy objectives, program inisiatif dan aktivitas,
kemudian melakukan penyebaran kuesioner pembobotan dan perhitungan pembobotan
dengan metode Analytical Hierarchy Process (AHP).Langkah kedua yaitu melakukan
scoring system dengan metode Objectives Matrix (OMAX) dan menganalisis hasil
dengan metode Traffic Light System. Hasil pengukuran kinerja diperoleh Nilai
Index Total 8,39 untuk kinerja keseluruhan SDM. Berdasarkan Traffic Light
System dapat disimpulkan bahwa kinerja sudah mencapai performa yang diharapkan
karena berada pada kategori hijau yang mengindikasikan secara keseluruhan
indikator kinerja mencapai target yang telah ditetapkan
Kata kunci :Human resource scorecard, AHP, OMAX, Traffic light
system, Pengukuran kinerja
1. Pendahuluan
Indicator (KPI) yang merupakan indikator untuk mengukur
pencapaian Strategic Masalah sumber daya manusia saat ini masih tetap
menjadi pusat perhatian dan tumpuan bagi suatu organisasi atau perusahaan untuk
dapat bertahan di era globalisasi yang diiringi dengan tingkat persaingan yang
semakin ketat. Sumber daya manusia mempunyai peran utama dalam setiap kegiatan
perusahaan. Hal ini menunjukkan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan
kunci pokok yang harus diperhatikan dengan segala kebutuhannya. Menurut Becker
(2009), Human Resource (HR)Scorecard merupakan suatu sistem pengukuran
sumber daya manusia yang mengaitkan orang, strategi, dan kinerja untuk
menghasilkan perusahaan yang unggul, dengan menjabarkan strategi perusahaan
menjadi aksi sumber daya manusia yang dapat diukur kontribusinya.Selain itu, HR
scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk
memastikan bahwa semua keputusan sumberdaya manusia mendukung atau mempunyai
kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha.
Menurut Dessler (2006), human
resources scorecard adalah mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi human
resource dalam membentuk prilaku karyawan yang dibutuhkan untuk mencapai
tujuan strategis perusahaan. HR scorecard adalah kapasitas untuk
merancang dan menerapkan sistem pengukuran SDM yang strategis dengan
merepresentasikan “alat pengungkit yang penting” yang digunakan perusahaan
untuk merancang dan mengarahkan strategi SDM yang lebih efektif secara cermat.
Berdasarkan kedua definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa HR scorecard digunakan
untuk mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi sumber daya manusia dalam
mengarahkan prilaku karyawan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan
sehingga dapat membantu menunjukkan kontribusi sumber daya manusia dalam
kesuksesan keuangan dan strategi perusahaan. Perusahaan dewasa ini mengalami
perkembangan yang cukup besar, Departemen Sumber Daya Manusia (SDM) 336
memiliki
andil yang besar untuk perkembangan perusahaan.PT.Rokok Xmemiliki permasalahan
dimana belum terdapatnya sistem pengukuran kinerja yang mampu mendukung peran
SDM terhadap strategi perusahaan. Pengukuran kinerja yang ada pada PT.Rokok X
masih dilakukan dengan melakukan penilaian dari atasan, penilaian yang
dilakukan berdasarkan pendapat pribadi sehingga sulit untuk dijadikan sebagai
tolak ukur.
Dilakukan perhitungan
menggunakan metode pembobotan Analytical Hierarchy Process (AHP) serta scoring
system dengan menggunakan metode Objective Matrix (OMAX) akan
didapatkan Key Performance Objective (SO) dari strategi Departement SDM.
Nilai dari KPI akan dikategorikan berdasarkan kesesuaian yang terdapat pada Traffic
Light System.. Apabila terdapat kategori kritis dan perlu diperbaiki dalam scoring
system yang didapat melalui KPI maka pihak manajemen dapat dengan segera
melakukan perbaikan untuk mencapai sasaran strategis yang telah ditetapkan.
1.1 Kaitan HR Scorecard dengan
Strategi
Strategi pada dasarnya adalah
suatu teori tentang bagaimana mencapai sasaran perusahaan, secara konvensional,
perusahaan menjalankan kinerjanya berdasarkan track record financial di
masa lalu. Namun para profesional kini telah menemukan pengukuran yang tepat
untuk pengukuran jangka panjang dan benar adalah melalui strategi.
Dengan menggunakan Balance
Scorecard, perusahaan menjalankan kinerja berangkat dari startegi, ukuran
finansial dan nonfinansialnya diturunkan dari visi dan strategi perusahaan. HR Scorecard
seperti halnya Balance Scorecard, scorecard-nya diturunkan dari
strategi perusahaan yang berkenaan dengan sistem SDM. Perusahaan menggunakan scorecard
untuk manajemen kinerjanya, dan menjadikan strategi sebagai kunci pusat
manajemen proses dan sistem. Untuk mendefinisikan scorecards, dimulai
dengan mendefisnisikan : What is the strategy, kemudian dikembangkan
kerangka untuk mendeskripsikan dan mengimplementasikan strategi. Kerangka
tersebut dipetakan dan dinamakan strategy map, yaitu suatu arsitektur yang
logika dan komprehensif untuk mendeskripsikan strategi dan menyediakan pondasi
untuk mendasain Balance Scorecard atau HR Scorecard. Startegy map membantu
organisasi melihat strateginya secara kohesif, terintegrasi, dan dalam cara
yang sistematik, karena menghubungkan cause-effect relationship yang
menunjukkan aset intangible ditransformasikan ke tangible outcome(finansial)
(Kaplan dan Norton,2000).
Menterjemahkan strategi ke
dalam arsitektur logic dari strategy map serta mendeskripsikannya
dalam scorecards pada HR Scorecard, strategi menjadi mudah
dimengerti oleh seluruh lapisan karyawan semua level, dan semua unit,
dan menjadi pedoman ukuran kinerja bagi sistem SDM dalam mengembangkan sistem
sumber daya manusianya termasuk di dalamnya sumber manusia secara keseluruhan
atau individu – individu dalam perusahaan agar mencapai sasaran dan menjadikan
dirinya sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan dan ditargetkan oleh stratgei
perusahaan, dengan demikan, HR Scorecard mengaitkan orang – strategi –
kinerja (Kaplan dan Norton, 2000).
2. Metode Penelitian
Jenis penelitian yang digunakan
adalah penelitian deskriptif, yaitu penelitian yang menggambarkan sejumlah data
yang kemudian dianalisis dengan menggunakan metode tertentu lalu
diiterpretasikan berdasarkan kenyataan yang sedang berlangsung (Mardalis,
1995).Penelitian ini dilakukan dalam rangka untuk mencari dan mengumpulkan
sejumlah data untuk memperoleh gambaran fakta-fakta yang jelas tentang berbagai
keadaan dan situasi yang ada dalam perusahaan.
2.1 Pengumpulan Data Primer
Data primer merupakan data yang
didapat dari sumber pertama baik dari individu atau perseorangan, seperti hasil
wawancara atau kuesioner.Pengamatan data yang diperoleh melalui pengamatan
adalah data mengenai pengukuran kinerja yang selama ini dilakukan oleh PT.
Rokok X. Wawancaradata yang diperoleh pada saat melakukan wawancara dengan
pihak manajemen adalah data yang berkaitan dengan KPI masing-masing perspektif,
selain itu juga bobot pada masing-masing SO, KPI, dan antar
perspektif.Kuesioner pada penelitian ini, kuesioner diberikan
responden.Kuesioner yang diberikan adalah 337
kuesioner
validasi dan pembobotan SO, KPI, dan antar perspektif.
2.2 Pengumpulan Data
Sekunder
Data sekunder merupakan data
yang telah tersedia atau telah disajikan oleh pihak lain maupun pihak
perusahaan.
1.
Visi, misi, tujuan dan strategi perusahaan
2.
Data absensi karyawan
3.
Data kepegawaian
4. Data pencapaian target
2.3 Pengolahan Data
Tahap lanjutan setalah
mendapatkan data yang dibutuhkan maka dilakukan pengolahan data dengan metode
yang relevan dengan permasalahan yang dihadapi.Tahap pengolahan data ini
mencakup penurunan strategi perusahaan ke Departemen SDM PT. Rokok Xdengan
konsep HR scorecard.Pada tahap ini akan dilakukan identifikasi
pengukuran kinerja perusahaan terhadap KPI SDM PT. Rokok X.
Selanjutnya, skor berbobot
diklasifikasikan ke dalam warna merah, kuning, dan hijau sesuai dengan metode traffic
light system supaya Langkah-langkahnya adalah sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi strategi SDM
perusahaan.
Mengidentifikasi visi, misi dan
strategi perusahaan sampai penurunan kepada strategi SDM perusahaan.
2. Penentuan SO masing-masing
perspektif
Seluruh strategi dan sasaran
tersebut diklasifikasi ke dalam strategic goal.Strategic goal ini
kemudian diterjemahkan dalam 4 perspektif (financial, customer, internal
bussines process, learning growth) dimana strategic goal ini
diuraikan dalam strategic.
3. Pembuatan Strategy Map
Tujuan dari tahapan ini untuk
mengetahui hubungan sebab akibat antara SO secara horizontal dan vertikal.
Hubungan horisontal merupakan hubungan sebab akibat yang dimiliki SO dalam
perspektif yang sama, sedangkan yang dimaksud dengan hubungan vertikal adalah
hubungan yang dimiliki SO dengan strategic yang lain yang berbeda pada
perspektif berbeda.
4. Penentuan KPI masing-masing
SO
Setelah dihasilkan SO untuk
masing-masing perspektif dalam HR scorecard maka ditentukan KPI
tiap-tiap SO yang mempresentasikan indikator kinerja keberhasilan sistem SDM.
KPI inilah yang menjadi tolak ukur pencapaian terhadap SO yang telah
dirumuskan.
5. Validasi SO dan KPI
Pengujian validasi dari SO dan
KPI dilakukan untuk mendapatkan SOdan KPIdalam HR scorecard yang
benar-benar mempresentasikan kinerja sistem SDM sesuai dengan kebutuhan
perusahaan sehingga dapat dijadikan indikator pengukuran kinerja SDM yang
efektif. Responden yang digunakan adalah responden
yang benar-benar memahami suatu strategi SDM dari perusahaan, sehingga dihasilkan SO dan KPI akhir yang
akan digunakan dalam pengukuran kinerja sistem SDM di departemen SDM PT.RokokX.serta dilakukan expert judgement oleh
responden. Teridentifikasi strategi objectives, 9 program inisiatif, dan
12 aktivitas yang sebagai indikator kinerja perusahaan yang ada di PT.Rokok X
6. Pembobotan KPIdengan AHP
Pembobotan dilakukan untuk
mengetahui kontribusi masing-masing indikator kinerja terhadap pencapaian
kinerja sistem SDM perusahaan.Tahap ini dilakukan secara subjektif untuk bobot
kepentingan masing-masing KPI, SO, dan perspektif oleh pihak yang
berkompeten di bidang SDM, pembobotan dilakukan dengan menggunakan metode AHP.
Pembobotan masing-masing perspektif dilakukan melalui kuesioner pembobotan
kepentingan.
7. Perhitungan skor pencapaian
kinerja sistem sumber daya manusia
Data yang diperoleh dalam tahap
ini adalah nilai bobot kepentingan nilai aktualyang telah dicapai dari
masing-masing KPI.Perhitungan skor pencapaian kinerja masing-masing indikator
kinerja dihasilkan dengan membandingkan hasil pencapaian (achievement)
terhadap target dengan menggunakan metode scoring system.Nilai bobot
kepentingan dari langkah sebelumnya, dikalikan dengan skor pencapaian kinerja
untuk mendapatkan memudahkan dalam penentuan prioritas perbaikan untuk KPI. 338
3. Hasil dan Pembahasan
Bagian ini berisi penjelasan
mengenai pengolahan data serta analisis dari hasil penelitian yang telah
dilakukan.
3.1 Validasi Rancangan
Indikator Kinerja
Peneliti membuat beberapa
indikator kinerja yang kemudian dikategorikan ke dalam 4 perspektif Human
Resource Scorecard, yaitu financial, customer, internal
business process, dan learning and growth. Selanjutnya, rancangan
tersebut disusun dalam bentuk kuesioner yang diberikan kepada manajer PT.Rokok
X. Setelah melakukan penyebaran, peneliti merekap hasil jawaban responden.
Berdasarkan hasil rekapan, terdapat 9 strategy.
3.2 Pembobotan
Pembobotan dilakukan untuk
mengetahui kontribusi masing-masing indikator kinerja terhadap pencapaian
kinerja perusahaan. Pembobotan ini dilakukan dengan menggunakan metode AHP.
Menurut Saaty (1993), metode
ini dapat digunakan dalam menyelesaikan masalah yang kompleks dan tidak
terstruktur, dimana data yang ada bersifat kualitatif. Adapun beberapa
kelebihan AHP antara lain (Saaty, 1993):
1. Unity
(kesatuan), AHP membuat permasalahan yang luas dan tidak terstruktur
menjadi suatu model yang fleksibel dan mudah dipahami.
2. Process
repetition (pengulangan proses), AHP mampu membuat orang menyaring definisi
dari suatu permasalahan dan mengembangkan penilaian serta pengertian mereka melalui
proses pengulangan.
3. Judgement
and consencus (penilaian dan konsensus), AHP tidak mengharuskan adanya
suatu konsensus, tapi menggabungkan hasil penilaian yang berbeda.
4. Tradeoffs,
AHP mempertimbangkan prioritas relatif faktor-faktor pada sistem sehingga orang
mampu memilih altenatif terbaik berdasarkan tujuan mereka.
5. Synthesis
(sintesis), AHP mengarah pada perkiraan keseluruhan mengenai seberapa
diinginkannya masing-masing alternatif.
6. Complexity
(kompleksitas), AHP memcahkan permasalahan yang kompleks melalui pendekatan
sistem dan pengintregasian secara deduktif.
7. Interdependence
(saling tergantung), AHP dapat dihunakan pada elemn-elemn sistem yang
saling bebas dan tidak memerlukan hubungan linier.
8. Hierarcy
structure (struktur hirarki), AHP mewakili pemikiran ilmiah yang cenderung
mengelompokkan elemen sistemke level-level yang berada dari masing-masing level
berisi elemen yang serupa.
9. Measurment
(pengukuran), AHP meyediakan skala untuk mengukur intangibel dan
metode untuk membuat prioritas.
10. Comsistency (konsisten),
AHP mempertimbangkan konsisten logis dalam penilaian yang digunakan untuk
menentukan priorita.dalam melakukan pembobotan, nilai bobot dikatakan konsisten
atau dapat diterima jika memenuhi batas maksimal nilai rasio inkonsistensi ≤
0,1 (Suryadi dan Ramdhani, 1998).
Berdasarkanhasil perhitungan,
diperoleh nilai bobot di tingkat perspektif, strategy objectives,
program inisiatif, dan aktivitas sebagai berikut:
1. Pembobotan Perspektif
Hasil pembobotan Human
Resource Scorecard dalam setiap perspektif dengan menggunakan AHP, dapat
ditampilkan pada Tabel 1.
|
Tabel 1. Pembobotan Antar Perspektif PT.X Perspektif
|
Bobot
|
|
Financial
|
0,34
|
|
Customer
|
0,29
|
|
Internal Business Process
|
0,14
|
|
Learning and Growth
|
0,24
|
|
Inconsistency Ratio
|
0,08
|
SUMBER :
http://jrmsi.studentjournal.ub.ac.id/index.php/jrmsi/article/view/39
JURNAL : PENGARUH PROGRAM PENGEMBANGAN KARIR DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN
Jurnal SDM
ABSTRAK :
Kinerja karyawan banyak dipengaruhi oleh perhatian manajemen terhadap kebutuhan karyawan, salah satu diantaranya adalah dengan diperolehnya posisi pekerjaan yang sesuai dengan bakat, minat dan kemampuannya (John L. Holland, Gary D.Gottfredson, 1991). Masih sedikit perusahaan yang merencanakandan mengem-bangkan karir karyawan dengan dasar dan pertimbangan yang jelas dan terukur. Apabila kondisi tersebut tidak segera diperbaiki akan sangat berdampak pada hilangnya motivasi karyawan untuk menunjukkan kinerja terbaiknya.
Hasil yang peneliti temukan menunjukkan bahwa pengembangan karir belum dilaksanakan dengan pola yang terarah tetapi lebih banyak dilakukan dengan cara trial and error. Selain itu pengembangan karir dan motivasi secara bersamasama memberikan pengaruh positif signifikan terhadap variabel kinerja.
Terlihat pula bahwa masih ada variabel lain yang turut berpengaruh terhadap variabel kinerja, yang tidak diteliti.
A. PENDAHULUAN
B. TUJUAN PENELITIAN
Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan meng-evaluasi program pengembangan karir serta mengkaji pengaruh antara program pengembangan karir yang telah dilakukan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan di PTNP Bandung. Penelitian yang dilakukan dapat digolongkan sebagai explanatory survey, yang dilakukan dengan mengkaji populasi untuk menentukan interelasi relatif dari variabel yang diteliti. Eksplanasi dilakukan dengan menggunakan metode korelasi dan regresi yang bermaksud untuk meneliti hubungan antara variabel, sehingga penelitian ini digolongkan dalam jenis corelational research.
C. PENELITIAN
Penelitian dilakukan dengan mengumpulkan data yang dilakukan untuk kepentingan analisis dan pembahasan hasil penelitian dibedakan ke dalam dua bagian yaitu data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari sumbernya langsung, diantaranya manajer personalia dan para manajer divisi lainnya, para supervisor, dan karyawan. Teknik pengumpulan data yang dilakukan untuk memperoleh data primer adalah dengan melakukan survai (penyebaran kuesioner kepada manajer dan karyawan) dan wawancara dengan para manajer berkenaan dengan pelaksanaan program pengembangan karir di PTBNP Bandung. Sedangkan data sekunder dilakukan dengan cara mengumpulkan semua dokumendokumen yang berkenaan dengan program pengembangan karir di PTBNP Bandung, yang dijadikan bahan pengkajian secara kuantitatif dan kualitatif berupa:
1. Populasi dan Sampel.
Penelitian ini merupakan penelitian sensus, yang melibatkan seluruh anggota populasi dalam hal ini adalah seluruh karyawan di PTBNP Bandung, mulai dari staf hingga pimpinan puncak yang secara keseluruhan berjumlah 64 orang.
2. Variabel dan Metode Pengukuran
Variabel yang diteliti dalam studi ini adalah pengembangan karir, motivasi kerja, dan kinerja. Sedangkan metode pengukuran dilakukan dengan menggunakan langkah-langkah : (1) menyusun instrumen penelitian disertai dengan pengujian validitas (konstruk dan empirik) dan realibilitas instrument; (2) mengumpulkan data yang dilakukan melalui wawancara, penyebaran kuesioner dan datadata perusahaan yang berkenaan dengan program perencanaan dan pengembangan karir. 3. Analisis Data Analisis data yang dilakukan adalah dengan menggunakan dua pendekatan, yaitu analisis kuantitatif dan kualitatif. Analisis data kuantitatif dilakukan untuk mengkaji tentang keterkaitan antara program pengembangan karir yang dirasakan oleh karyawan dan pengaruhnya terhadap motivasi dan kinerja mereka. Sebelum dianalisis, data yang sudah ada diolah secara statistik dengan menggunakan program SPSS versi 11,0. Adapun fasilitas yang data tersebut adalah dengan menggunakan : (1) Analisis Frekuensi, (2) Analisis Deskriptif, (3) Analisis Regresi dan Korelasi Multivariat. Salah satu asumsi statistik yang harus dipenuhi untuk menggunakan fasilitas/teknis di atas mengharuskan minimal data harus berskala interval sedangkan sebagian data yang diperoleh berskala ordinal, maka terlebih dahulu data yang sudah diperoleh akan dirubah ke dalam skala dengan menggunakan method of sussesive interval (Harun Al Rasyid, 2000).
D. HASIL DAN PEMBAHASAN
Dari beberapa kompo-nen pengembangan karir hampir sebagian besar sudah dimiliki, meskipun dalam pelaksanaan-nya dilakukan dengan derajat yang berbeda. Diantara sekian banyak komponen, ternyata program yang telah dilaksanakan secara konsisten adalah pusat penilaian karyawan. Komponen pengembangan karir yang lainnya seperti lokakarya perencanaan karir, buku catatan Karir, Sistem Penempatan kerja, inventori kemampuan / keterampilan, jenjang dan jalur karir, sumber karir, pengetesan psikologis, perkiraan promosi, rencana beasiswa, seminarseminar dan pelatihan eksternal, program karir untuk kelompok sasaran khusus (jalur cepat bagi karyawan berprestasi, penyelia dan manajer, eksekutif senior, karyawan profesional, karyawan teknis, wanita) sudah dilaksanakan meskipun belum konsisten. Sedangkan kompo-nen lainnya mengenai pusat penilaian, program rotasi kerja, program pelatihan internal, dan program monitoring formal kadang-kadang dilaksanakan. Bentuk komitmen dari pihak manajemen puncak terhadap pengembangan karir
karyawannya adalah dengan memberikan beberapa perlaku-an, misalnya berupa promosi, kenaikan gaji, dan juga dengan memberikan konseling non formal kepada setiap karyawan yang memerlukan. Adapun bentuk kerja sama dengan para manajer lini dalam pengem-bangan karir karyawan adalah dengan diselenggarakannya pelatihanpelatihan internal maupun eksternal, pengarahan, dan monitoring. Untuk menghindari adanya informalitas dan subyektivitas dalam pengem-bangan karir karyawan, biasanya penilaian dilakukan tidak hanya oleh manajer pada bagiannya, tetapi oleh beberapa manajer yang mempunyai keterkaitan tugas. Pada dasarnya yang bertanggung jawab dalam kegiatan pengembangan karir karyawan adalah atasannya langsung, middle management dan top management. Berdasarkan wawancara dan kajian terhadap dokumen-dokumen yang ada, peneliti dapat memastikan bahwa pola jalur karir yang diformalkan dan disosialisasikan kepada karyawan belum dimiliki oleh perusahaan ini. Selain itu dapat diketahui juga bahwa pola pengembangan karir belum
dirancang secara jelas dan baku. Artinya, manajemen dalam mengembangkan karyawannya masih terpaku pada struktur organisasi yang ada (pola jalur karir tradisional). Pengaturan dasar untuk itu telah direncanakan, misalnya promosi, perpindahan lateral, dan titik pindah (switcing point), namun belum dijadikan acuan yang baku. Pengujian yang dilakukan dengan menggunakan analisis varians melalui SPSS dapat dilihat sebagai berikut :
Dari
tabel diatas terlihat bahwa pengujian untuk variabel Pengembangan Karir
dan variabel Motivasi, hasilnya sangat signifikan atau terpisah.
Variabel pengembangan karir dan variabel motivasi berpengaruh secara
positif terhadap variabel kinerja.
Untuk
melihat hubung-an antar variabel, dapat dilihat dari tabel 2 diatas.
Apabila dilihat secara parsial, terlihat bahwa variabel Pengembangan
Karir lebih besar dibandingkan dengan variabel Motivasi dalam hal
memberikan pengaruh terhadap variabel Kinerja. Hal ini terjadi
dikarenakan bahwa motivasi seseorang akan timbul apabila pengembangan
karir yang ada di sebuah perusahaan sudah ada dan jelas untuk dapat
dilaksanakan. Hasil penelitian ini juga memperlihatkan bahwa apa yang
peneliti temukan sudah sesuai dengan teori yang dikemukakan, yang
mengatakan bahwa ada hubungan secara korelasional antara variabel
Pengembangan Karir dengan variabel Motivasi dan secara bersama-sama
kedua variabel tersebut memberikan pengaruh secara positif dan
signifikans terhadap variabel Kinerja. Dilain pihak, masih ada variabel
lain yang turut mempengaruhi variabel Kinerja, tetapi dalam penelitian
ini tidak disertakan. Hal inilah yang menjadi gangguan bagi peneliti,
karena apabila dilihat variabel lain tersebut cukup memberikan
pengaruh yang besar terhadap variabel Kinerja. Ini juga menjadi bahan masukan bagi peneliti, maupun peneliti lain sebagai bahan dasar masukan untuk dapat melanjutkan penelitian ini.
E. KESIMPULAN
Pengembangan karir di PTBNP Bandung saat ini secara keseluruhan belum dilaksanakan secara konsisten dan belum berjalan sesuai harapan. Pengembangan karir belum dilaksanakan dengan pola yang terarah tetapi lebih banyak dilakukan dengan cara trial and error. Variabel pengembangan karir memberi-kan pengaruh positif secara signifikan terhadap variabel motivasi kerja dan kinerja karyawan PTBNP Bandung, dimana variabel pengembangan karir memberikan determinasi yang lebih besar dibandingkan variabel motivasi dalam mempengaruhi variabel kinerja. Masih ada variabel lain yang turut berpengaruh terhadap variabel kinerja.
F. DAFTAR PUSTAKA
1. Al Rasyid, Harun, (2000), Statistika Sosial, Universitas Padjadjaran, Bandung.
2. Dessler Garry, (2000), Human Resource Management, 8th ed., Prentice Hall,Inc. Upper Saddle River New Jersey.
3. Gottfredson, Gary D., Holland,J.L, (1991) The Position Classification Inventory, Psychological Assessment Resources, Inc, Florida, USA.
oleh :
Drs. Herlan Suherlan, MM
dikutip dari : JURNAL PARIWISATA – STP BANDUNG
SUMBER :
http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/03/pengaruh-program-pengembangan-karir-dan.html
ABSTRAK :
Kinerja karyawan banyak dipengaruhi oleh perhatian manajemen terhadap kebutuhan karyawan, salah satu diantaranya adalah dengan diperolehnya posisi pekerjaan yang sesuai dengan bakat, minat dan kemampuannya (John L. Holland, Gary D.Gottfredson, 1991). Masih sedikit perusahaan yang merencanakandan mengem-bangkan karir karyawan dengan dasar dan pertimbangan yang jelas dan terukur. Apabila kondisi tersebut tidak segera diperbaiki akan sangat berdampak pada hilangnya motivasi karyawan untuk menunjukkan kinerja terbaiknya.
Hasil yang peneliti temukan menunjukkan bahwa pengembangan karir belum dilaksanakan dengan pola yang terarah tetapi lebih banyak dilakukan dengan cara trial and error. Selain itu pengembangan karir dan motivasi secara bersamasama memberikan pengaruh positif signifikan terhadap variabel kinerja.
Terlihat pula bahwa masih ada variabel lain yang turut berpengaruh terhadap variabel kinerja, yang tidak diteliti.
A. PENDAHULUAN
Kompetisi global yang semakin intensif, deregulasi, dan kemajuan teknik mencetus-kan
suatu ide-ide perubahan, yang telah membuat banyak perusahaan tidak
bisa bertahan hidup. Fenomena tersebut mengimplikasikan bahwa praktek
dan kebijakan manajemen sumber daya manusia dapat memainkan suatu
peranan penting dalam mendorong kesetiaan karyawan tersebut dan membuat
perusahaan mampu menanggapi perubahanperubahan secara lebih baik.
Dessler (2000) menyatakan bahwa dalam organisasi modern, sumber daya
manusia mempunyai peran baru, diantaranya (1) Pendorong produktivitas;
(2) Membuat perusahaan menjadi lebih tanggap terhadap inovasi produk dan
perubahan teknologi; (3) Menghasilkan jasa pelanggan yang unggul; (4)
Membangun komitmen karyawan; dan (5) Semakin pentingnya SDM dalam
mengembangkan dan mengimplementasikan strategi.
Dari uraian di atas, dapat dikatakan bahwa sumber daya manusia yang berkualitas merupakan competitive advantage
dari perusahaan. Oleh karena itu, pengelolaan SDM oleh manajemen harus
mendapatkan prioritas utama. Melalui perencanaan SDM, yang merupakan
fungsi awal dan kegiatan departemen SDM, diketahui kebutuhan SDM dan
analisis pekerjaan, yang merinci orang dengan kualifikasi tertentu, yang
selanjutnya dilakukan proses rekrut, seleksi dan orientasi, terkumpul
biodata dan preferensi karir karyawan yang selanjutnya proses penilaian
karyawan dapat dipergunakan sebagai media umpan balik untuk perencanaan
dan konseling bagi karyawan. Pada saat ini ada kecenderungan bahwa
perencanaan karir lebih banyak dipergunakan untuk karyawan profesional,
karyawan teknis dan manajerial, serta bagi karyawan yang berminat saja,
sedangkan perencanaan karir akan lebih efektif bila karyawan yang
bersangkutan mempunyai minat terhadaap karirnya dan supervisornya merasa
berkepentingan dan mampu memberi bimbingan. Seringkali seseorang
mmemiliki lebih dari satu macam pekerjaan selama masa kerja-nya. Sebuah
riset di Amerika menyatakan bahwa rata-rata respondennya memiliki
delapan macam pekerjaan yang berbeda yang berkaitan satu sama lain
selama masa kerjanya. Inilah yang kemudian sering mereka sebut sebagai
karir. Beberapa ahli mendefinisikan karir sebagai tahaptahap
perkem-bangan pengalaman kerja seseorang selama masa kerjanya. Karir
seseorang dalam suatu organisasi banyak ditentukan oleh bagaimana
kebijakan dan komitmen organisasi tersebut terhadap karyawannya dalam
hal-hal :
(1) Sejauh mana rekrutmen dibatasi hanya pada lini jabatan tingkat bawah; (2) Sejauh mana kesempatan promosi ke jabatan yang lebih tinggi berasal dari dalam; (3) Sejauh mana terbuka kesempatan pelatihan dan pengembangan padasetiap lini; dan (4) Sejauh mana komitmen perusahaan terhadap jaminan kelangsungan kerja (job security) karyawan. Perusahaan yang berorientasi pada karir semacam ini akan mem-perlakukan karyawan sebagai sumber daya yang berharga, yang harus dilatih, kembangkan dan dipertahankan. Kunci penerapan karir semacam ini adalah adanya mobilitas dan kesempatan karir internal bagi para karyawan. Substansi karir bersifat adaptif sepanjang strukturnya sesuai dengan lingkungan. Namun dengan berubahnya lingkungan, pola karir dapat menjadi kaku dan menghambat operasi organisasi yang efektif. Sehingga, organisasi harus merancang desain karir yang logis, linear, rasional, terencana serta oportunistik dan incremental. Secara logika, idealnya karir organisasional harus merefleksikan tiga aspek yaitu: tujuan dan strategi organisasi, pola pengembangan MSDM dan posisi penilaian bagi karyawan. Dalam kenyataannya, pengelolaan SDM merupakan hal sangat sulit dan komplek serta menimbulkan masalah, seperti tingginya turn over karyawan, rendahnya motivasi berprestasi dalam bekerja, rendahnya kinerja dan banyak karyawan berfikir bahwa gaji yang mereka terima lebih rendah dibandingkan dengan gaji di perusahaan lain, serta banyak lagi permasalahan lainnya. Sebagai konsekuensi dalam menjalankan roda bisnisnya pihak manajemen hendaknya memberikan porsi yang lebih banyak terhadap bidang pengembangan sumber daya manusia. Salah satu strategi yang harus di-implementasikan oleh pihak manajemen adalah membuat perencanaan dan pengembangan karir bagi seluruh karyawan selama mereka bekerja di perusahaan. Untuk sebagian besar karyawan, kepastian karir merupakan hal yang sangat penting karena mereka akan tahu posisi tertinggi yang akan mereka capai. Dengan demikian mereka akan termotivasi untuk menunjukkan kinerja terbaiknya dan berusaha terus meningkatkan kemampuannya serta loyal terhadap perusahaan.
(1) Sejauh mana rekrutmen dibatasi hanya pada lini jabatan tingkat bawah; (2) Sejauh mana kesempatan promosi ke jabatan yang lebih tinggi berasal dari dalam; (3) Sejauh mana terbuka kesempatan pelatihan dan pengembangan padasetiap lini; dan (4) Sejauh mana komitmen perusahaan terhadap jaminan kelangsungan kerja (job security) karyawan. Perusahaan yang berorientasi pada karir semacam ini akan mem-perlakukan karyawan sebagai sumber daya yang berharga, yang harus dilatih, kembangkan dan dipertahankan. Kunci penerapan karir semacam ini adalah adanya mobilitas dan kesempatan karir internal bagi para karyawan. Substansi karir bersifat adaptif sepanjang strukturnya sesuai dengan lingkungan. Namun dengan berubahnya lingkungan, pola karir dapat menjadi kaku dan menghambat operasi organisasi yang efektif. Sehingga, organisasi harus merancang desain karir yang logis, linear, rasional, terencana serta oportunistik dan incremental. Secara logika, idealnya karir organisasional harus merefleksikan tiga aspek yaitu: tujuan dan strategi organisasi, pola pengembangan MSDM dan posisi penilaian bagi karyawan. Dalam kenyataannya, pengelolaan SDM merupakan hal sangat sulit dan komplek serta menimbulkan masalah, seperti tingginya turn over karyawan, rendahnya motivasi berprestasi dalam bekerja, rendahnya kinerja dan banyak karyawan berfikir bahwa gaji yang mereka terima lebih rendah dibandingkan dengan gaji di perusahaan lain, serta banyak lagi permasalahan lainnya. Sebagai konsekuensi dalam menjalankan roda bisnisnya pihak manajemen hendaknya memberikan porsi yang lebih banyak terhadap bidang pengembangan sumber daya manusia. Salah satu strategi yang harus di-implementasikan oleh pihak manajemen adalah membuat perencanaan dan pengembangan karir bagi seluruh karyawan selama mereka bekerja di perusahaan. Untuk sebagian besar karyawan, kepastian karir merupakan hal yang sangat penting karena mereka akan tahu posisi tertinggi yang akan mereka capai. Dengan demikian mereka akan termotivasi untuk menunjukkan kinerja terbaiknya dan berusaha terus meningkatkan kemampuannya serta loyal terhadap perusahaan.
B. TUJUAN PENELITIAN
Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan meng-evaluasi program pengembangan karir serta mengkaji pengaruh antara program pengembangan karir yang telah dilakukan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan di PTNP Bandung. Penelitian yang dilakukan dapat digolongkan sebagai explanatory survey, yang dilakukan dengan mengkaji populasi untuk menentukan interelasi relatif dari variabel yang diteliti. Eksplanasi dilakukan dengan menggunakan metode korelasi dan regresi yang bermaksud untuk meneliti hubungan antara variabel, sehingga penelitian ini digolongkan dalam jenis corelational research.
C. PENELITIAN
Penelitian dilakukan dengan mengumpulkan data yang dilakukan untuk kepentingan analisis dan pembahasan hasil penelitian dibedakan ke dalam dua bagian yaitu data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari sumbernya langsung, diantaranya manajer personalia dan para manajer divisi lainnya, para supervisor, dan karyawan. Teknik pengumpulan data yang dilakukan untuk memperoleh data primer adalah dengan melakukan survai (penyebaran kuesioner kepada manajer dan karyawan) dan wawancara dengan para manajer berkenaan dengan pelaksanaan program pengembangan karir di PTBNP Bandung. Sedangkan data sekunder dilakukan dengan cara mengumpulkan semua dokumendokumen yang berkenaan dengan program pengembangan karir di PTBNP Bandung, yang dijadikan bahan pengkajian secara kuantitatif dan kualitatif berupa:
1. Populasi dan Sampel.
Penelitian ini merupakan penelitian sensus, yang melibatkan seluruh anggota populasi dalam hal ini adalah seluruh karyawan di PTBNP Bandung, mulai dari staf hingga pimpinan puncak yang secara keseluruhan berjumlah 64 orang.
2. Variabel dan Metode Pengukuran
Variabel yang diteliti dalam studi ini adalah pengembangan karir, motivasi kerja, dan kinerja. Sedangkan metode pengukuran dilakukan dengan menggunakan langkah-langkah : (1) menyusun instrumen penelitian disertai dengan pengujian validitas (konstruk dan empirik) dan realibilitas instrument; (2) mengumpulkan data yang dilakukan melalui wawancara, penyebaran kuesioner dan datadata perusahaan yang berkenaan dengan program perencanaan dan pengembangan karir. 3. Analisis Data Analisis data yang dilakukan adalah dengan menggunakan dua pendekatan, yaitu analisis kuantitatif dan kualitatif. Analisis data kuantitatif dilakukan untuk mengkaji tentang keterkaitan antara program pengembangan karir yang dirasakan oleh karyawan dan pengaruhnya terhadap motivasi dan kinerja mereka. Sebelum dianalisis, data yang sudah ada diolah secara statistik dengan menggunakan program SPSS versi 11,0. Adapun fasilitas yang data tersebut adalah dengan menggunakan : (1) Analisis Frekuensi, (2) Analisis Deskriptif, (3) Analisis Regresi dan Korelasi Multivariat. Salah satu asumsi statistik yang harus dipenuhi untuk menggunakan fasilitas/teknis di atas mengharuskan minimal data harus berskala interval sedangkan sebagian data yang diperoleh berskala ordinal, maka terlebih dahulu data yang sudah diperoleh akan dirubah ke dalam skala dengan menggunakan method of sussesive interval (Harun Al Rasyid, 2000).
D. HASIL DAN PEMBAHASAN
Dari beberapa kompo-nen pengembangan karir hampir sebagian besar sudah dimiliki, meskipun dalam pelaksanaan-nya dilakukan dengan derajat yang berbeda. Diantara sekian banyak komponen, ternyata program yang telah dilaksanakan secara konsisten adalah pusat penilaian karyawan. Komponen pengembangan karir yang lainnya seperti lokakarya perencanaan karir, buku catatan Karir, Sistem Penempatan kerja, inventori kemampuan / keterampilan, jenjang dan jalur karir, sumber karir, pengetesan psikologis, perkiraan promosi, rencana beasiswa, seminarseminar dan pelatihan eksternal, program karir untuk kelompok sasaran khusus (jalur cepat bagi karyawan berprestasi, penyelia dan manajer, eksekutif senior, karyawan profesional, karyawan teknis, wanita) sudah dilaksanakan meskipun belum konsisten. Sedangkan kompo-nen lainnya mengenai pusat penilaian, program rotasi kerja, program pelatihan internal, dan program monitoring formal kadang-kadang dilaksanakan. Bentuk komitmen dari pihak manajemen puncak terhadap pengembangan karir
karyawannya adalah dengan memberikan beberapa perlaku-an, misalnya berupa promosi, kenaikan gaji, dan juga dengan memberikan konseling non formal kepada setiap karyawan yang memerlukan. Adapun bentuk kerja sama dengan para manajer lini dalam pengem-bangan karir karyawan adalah dengan diselenggarakannya pelatihanpelatihan internal maupun eksternal, pengarahan, dan monitoring. Untuk menghindari adanya informalitas dan subyektivitas dalam pengem-bangan karir karyawan, biasanya penilaian dilakukan tidak hanya oleh manajer pada bagiannya, tetapi oleh beberapa manajer yang mempunyai keterkaitan tugas. Pada dasarnya yang bertanggung jawab dalam kegiatan pengembangan karir karyawan adalah atasannya langsung, middle management dan top management. Berdasarkan wawancara dan kajian terhadap dokumen-dokumen yang ada, peneliti dapat memastikan bahwa pola jalur karir yang diformalkan dan disosialisasikan kepada karyawan belum dimiliki oleh perusahaan ini. Selain itu dapat diketahui juga bahwa pola pengembangan karir belum
dirancang secara jelas dan baku. Artinya, manajemen dalam mengembangkan karyawannya masih terpaku pada struktur organisasi yang ada (pola jalur karir tradisional). Pengaturan dasar untuk itu telah direncanakan, misalnya promosi, perpindahan lateral, dan titik pindah (switcing point), namun belum dijadikan acuan yang baku. Pengujian yang dilakukan dengan menggunakan analisis varians melalui SPSS dapat dilihat sebagai berikut :
Dari
tabel diatas terlihat bahwa pengujian untuk variabel Pengembangan Karir
dan variabel Motivasi, hasilnya sangat signifikan atau terpisah.
Variabel pengembangan karir dan variabel motivasi berpengaruh secara
positif terhadap variabel kinerja.
Untuk
melihat hubung-an antar variabel, dapat dilihat dari tabel 2 diatas.
Apabila dilihat secara parsial, terlihat bahwa variabel Pengembangan
Karir lebih besar dibandingkan dengan variabel Motivasi dalam hal
memberikan pengaruh terhadap variabel Kinerja. Hal ini terjadi
dikarenakan bahwa motivasi seseorang akan timbul apabila pengembangan
karir yang ada di sebuah perusahaan sudah ada dan jelas untuk dapat
dilaksanakan. Hasil penelitian ini juga memperlihatkan bahwa apa yang
peneliti temukan sudah sesuai dengan teori yang dikemukakan, yang
mengatakan bahwa ada hubungan secara korelasional antara variabel
Pengembangan Karir dengan variabel Motivasi dan secara bersama-sama
kedua variabel tersebut memberikan pengaruh secara positif dan
signifikans terhadap variabel Kinerja. Dilain pihak, masih ada variabel
lain yang turut mempengaruhi variabel Kinerja, tetapi dalam penelitian
ini tidak disertakan. Hal inilah yang menjadi gangguan bagi peneliti,
karena apabila dilihat variabel lain tersebut cukup memberikanpengaruh yang besar terhadap variabel Kinerja. Ini juga menjadi bahan masukan bagi peneliti, maupun peneliti lain sebagai bahan dasar masukan untuk dapat melanjutkan penelitian ini.
E. KESIMPULAN
Pengembangan karir di PTBNP Bandung saat ini secara keseluruhan belum dilaksanakan secara konsisten dan belum berjalan sesuai harapan. Pengembangan karir belum dilaksanakan dengan pola yang terarah tetapi lebih banyak dilakukan dengan cara trial and error. Variabel pengembangan karir memberi-kan pengaruh positif secara signifikan terhadap variabel motivasi kerja dan kinerja karyawan PTBNP Bandung, dimana variabel pengembangan karir memberikan determinasi yang lebih besar dibandingkan variabel motivasi dalam mempengaruhi variabel kinerja. Masih ada variabel lain yang turut berpengaruh terhadap variabel kinerja.
F. DAFTAR PUSTAKA
1. Al Rasyid, Harun, (2000), Statistika Sosial, Universitas Padjadjaran, Bandung.
2. Dessler Garry, (2000), Human Resource Management, 8th ed., Prentice Hall,Inc. Upper Saddle River New Jersey.
3. Gottfredson, Gary D., Holland,J.L, (1991) The Position Classification Inventory, Psychological Assessment Resources, Inc, Florida, USA.
oleh :
Drs. Herlan Suherlan, MM
dikutip dari : JURNAL PARIWISATA – STP BANDUNG
SUMBER :
http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/03/pengaruh-program-pengembangan-karir-dan.html
JURNAL : PENGARUH KUALITAS SUMBER DAYA MANUSIA DANPENGAWASAN KERJA TERHADAP PRODUKTIVITASKERJA KARYAWAN PADA PERUSAHAANKECAP UDANG DI PURWODADI
53.
Adakah pengaruh kualitas sumber daya
manusia dan pengawasan kerjaterhadap produktivitas kerja karyawan pada
perusahaan kecap Udang diPurwodadi?
D.
Tujuan penelitian
Adapun tujuan penelitian ini adalah
:1.
Untuk mengetahui pengaruh kualitas
sumber daya manusia terhadapproduktivitas kerja karyawan pada perusahaan Kecap
Udang Purwodadi2.
Untuk mengetahui pengaruh antara
pengawasan kerja terhadapproduktivitas kerja karyawan pada perusahaan Kecap
Udang Purwodadi3.
Untuk mengetahui kualitas sumber
daya manusia dan pengawasanterhadap produktivitas kerja karyawan pada
perusahaan Kecap UdangPurwodadi
E.
Manfaat Penelitian
Adapun manfaat penelitian ini adalah
sebagai berikut :1.
Bagi
PerusahaanSebagai masukan dalam rangka
penerimaan tenaga kerja yang berkualitasmemotivasi karyawan untuk meningkatkan
produktivitas kerja.2.
Bagi PenulisUntuk menambah
pengetahuan penulis tentang perusahaan danmemperluas wawasan terutama yang
berhubungan dengan pengaruh
6kualitas sumber daya manusia dan
pengawasan terhadap produktivitaskerja karyawan.3.
Bagi pihak lainPenelitian ini dapat
dijadikan referensi untuk menambah pengetahuan dansekaligus sebagai bahan
perbandingan untuk penelitian yang serupa, serta juga dapat dijadikan
sebagai bahan pertimbangan untuk pihak yang inginmendirikan suatu bisnis atau
usaha, khususnya dalam mengambil langkah-langkah pemasaran yang tepat dan
ekonomis.
F.
Sistematika Penulisan
Sistematika pembahasan dalam
penelitian ini dibagi dalam limabagian, yang secara garis besarnya sebagai
berikut:BAB I PENDAHULUANBab ini
menjelaskan mengenai latar belakang masalah,perumusan masalah, pembatasan
masalah, tujuan penelitian,manfaat penelitian, dan sistematika penulisan.BAB II
TINJAUAN PUSTAKAMenjelaskan teori-teori yang melandasi penelitian
meliputi:pengaruh kualitas sumber daya manusia, pengawasan kerja,produktivitas
kerja karyawan, hubungan kualitas sumber dayamanusia dan pengawasan kerja
terhadap produktivitas kerjakaryawan.
7BAB III METODE PENELITIANDalam bab
ini akan dijelaskan mengenai jenis penelitian, tempatdan waktu penelitian,
populasi, variable penelitian, sumber datadan teknik pengumpulan data.BAB IV
PENYAJIAN DAN ANLISIS DATADalam bab ini diuraikan mengenai pengolahan dan penganalisaandata sesuai dengan metode yang digunakan.BAB
V PENUTUPDalam bab ini diuraikan mengenai simpulan yang diperoleh darihasil
penelitian, keterbatasan penelitian dan saran.DAFTAR PUSTAKALAMPIRAN
SUMBER :
http://www.scribd.com/doc/30967915/Contoh-Jurnal-SDM
Bangunlah Loyalitas Karyawan dalam suatu Perusahaan
Setiap Perusahaan pasti memiliki karyawan yang bekerja di berbagai
bagian. Dan masing-masing bagian memiliki tugas dan tanggung jawab yang
berbeda. Akan sangat penting bagi setiap bagian untuk mempertahankan
karyawannya agar dapat bekerja
secara maksimal. Hal ini sangatlah penting, karena karyawan merupakan
aset dari suatu perusahaan yang akan memajukan Perusahaan itu sendiri.
Oleh karena itu membangun loyalitas karyawan merupakan suatu keharusan.
Untuk mencapai semua itu, tentunya harus di mulai dari setiap bagian
dimana karyawan itu berada. Karena di bagian itu lah karyawan bekerja
dan berkarya.
Berikut beberapa kiat agar seorang karyawan dapat tumbuh menjadi karyawan yang loyal :
1. Kepercayaan dan integritas : Seorang karyawan yang loyal adalah seorang yang dapat dipercaya.
Atasan dapat menjadi contoh yang baik untuk karyawannya agar dapat melakukan setiap pekerjaan yang diberikan dengan baik. Dan tentunya seorang atasan harus memiliki komunikasi yang baik dengan para karyawannya.
2. Adakan Rotasi / Mutasi karyawan : Setiap karyawan pasti mengalami kebosanan jika selama bertahun tahun bekerja dengan pekerjaan yang sama. Dan tidak sedikit yang mencoba mencari pengalaman lain di luar perusahaan. Sehingga banyak dari mereka yang mengundurkan diri untuk mendapatkan tantangan baru. Karena nya sangat baik jikalau seorang atasan dapat mengetahui kapan karyawannya dapat di promosi atau di rotasi pekerjaannya. Memberikan kepercayaan yang lebih terkadang membuat seorang karyawan lebih semangat untuk bekerja.
3. Informasikan perkembangan Perusahaan kepada karyawan : Karyawan akan menjadi lebih memahami dimana mereka bekerja. Kondisi perusahaan yang maju akan menjadikan mereka lebih menyadari bahwa mereka pun ambil bagian di dalamnya. Sehingga kedepannya mereka lebih semangat lagi dalam mencapai visi dan misi perusahaan. Sedangkan untuk kondisi perusahaan yang kurang juga harus disampaikan. Sehingga karyawan juga dapat merasakan sesuatu untuk sama-sama berjuang, agar perusahaan dapat bangkit kembali. Oleh karena itu, Informasi baik melalui email internal maupun papan pengumuman, dapat selalu di update.
4. Pertumbuhan Peluang Karier : Peluang promosi mungkin terbatas, namun memberikan kesempatan seorang karyawan untuk lebih bertanggung jawab dan lebih mengasah keterampilannya, sangat dihargai oleh karyawan itu sendiri.
5. Kebanggaan terhadap Perusahaan : Untuk membangun loyalitas seorang karyawan juga di perlukan rasa bangga terhadap perusahaan itu sendiri. Ketika kebanggaan itu ada, maka apapun yang terjadi atas perusahaan itu, seorang karyawan akan tetap memperjuangkan perusahaannya.
6. Rekan Kerja : Banyak karyawan yang bertahan dan loyal karena faktor ini. Mungkin mereka tidak menerima gaji yang besar. Namun karena Rekan kerja dan lingkungan yang positif, mereka bertahan terus dalam perusahaan tersebut.
7. Pengembangan karyawan : Perusahaan yang baik adalah perusahaan yang terus meningkatkan kualitas karyawannya. Terutama dalam hal pengembangan diri karyawan dalam bidang pekerjaannya. Karena itu sangat baik, jikalau perusahaan terus mengadakan pelatihan atau training, baik secara internal maupun ekternal training.
8. Hubungan dengan atasan : Hubungan dengan atasan memang sangat penting untuk dibangun. Atasan yang kurang memahami kepemimpinan dapat membuat karyawan tersebut tidak dapat bertahan. Namun jikalau seorang pemimpin mampu memahami karyawannya, pastilah karyawan lebih loyal untuk bekerja lebih baik lagi.
Semuanya kembali lagi kepada komitmen bersama. Baik dari sisi Perusahaan maupun dari sisi Karyawan.
SUMBER :
http://www.hrcentro.com/artikel/Bangunlah_Loyalitas_Karyawan_dalam_suatu_Perusahaan_120706.html
Berikut beberapa kiat agar seorang karyawan dapat tumbuh menjadi karyawan yang loyal :
1. Kepercayaan dan integritas : Seorang karyawan yang loyal adalah seorang yang dapat dipercaya.
Atasan dapat menjadi contoh yang baik untuk karyawannya agar dapat melakukan setiap pekerjaan yang diberikan dengan baik. Dan tentunya seorang atasan harus memiliki komunikasi yang baik dengan para karyawannya.
2. Adakan Rotasi / Mutasi karyawan : Setiap karyawan pasti mengalami kebosanan jika selama bertahun tahun bekerja dengan pekerjaan yang sama. Dan tidak sedikit yang mencoba mencari pengalaman lain di luar perusahaan. Sehingga banyak dari mereka yang mengundurkan diri untuk mendapatkan tantangan baru. Karena nya sangat baik jikalau seorang atasan dapat mengetahui kapan karyawannya dapat di promosi atau di rotasi pekerjaannya. Memberikan kepercayaan yang lebih terkadang membuat seorang karyawan lebih semangat untuk bekerja.
3. Informasikan perkembangan Perusahaan kepada karyawan : Karyawan akan menjadi lebih memahami dimana mereka bekerja. Kondisi perusahaan yang maju akan menjadikan mereka lebih menyadari bahwa mereka pun ambil bagian di dalamnya. Sehingga kedepannya mereka lebih semangat lagi dalam mencapai visi dan misi perusahaan. Sedangkan untuk kondisi perusahaan yang kurang juga harus disampaikan. Sehingga karyawan juga dapat merasakan sesuatu untuk sama-sama berjuang, agar perusahaan dapat bangkit kembali. Oleh karena itu, Informasi baik melalui email internal maupun papan pengumuman, dapat selalu di update.
4. Pertumbuhan Peluang Karier : Peluang promosi mungkin terbatas, namun memberikan kesempatan seorang karyawan untuk lebih bertanggung jawab dan lebih mengasah keterampilannya, sangat dihargai oleh karyawan itu sendiri.
5. Kebanggaan terhadap Perusahaan : Untuk membangun loyalitas seorang karyawan juga di perlukan rasa bangga terhadap perusahaan itu sendiri. Ketika kebanggaan itu ada, maka apapun yang terjadi atas perusahaan itu, seorang karyawan akan tetap memperjuangkan perusahaannya.
6. Rekan Kerja : Banyak karyawan yang bertahan dan loyal karena faktor ini. Mungkin mereka tidak menerima gaji yang besar. Namun karena Rekan kerja dan lingkungan yang positif, mereka bertahan terus dalam perusahaan tersebut.
7. Pengembangan karyawan : Perusahaan yang baik adalah perusahaan yang terus meningkatkan kualitas karyawannya. Terutama dalam hal pengembangan diri karyawan dalam bidang pekerjaannya. Karena itu sangat baik, jikalau perusahaan terus mengadakan pelatihan atau training, baik secara internal maupun ekternal training.
8. Hubungan dengan atasan : Hubungan dengan atasan memang sangat penting untuk dibangun. Atasan yang kurang memahami kepemimpinan dapat membuat karyawan tersebut tidak dapat bertahan. Namun jikalau seorang pemimpin mampu memahami karyawannya, pastilah karyawan lebih loyal untuk bekerja lebih baik lagi.
Semuanya kembali lagi kepada komitmen bersama. Baik dari sisi Perusahaan maupun dari sisi Karyawan.
SUMBER :
http://www.hrcentro.com/artikel/Bangunlah_Loyalitas_Karyawan_dalam_suatu_Perusahaan_120706.html
Menumbuhkan Loyalitas Karyawan
Karyawan adalah aset terbesar perusahaan.
Karena itu, wajar jika banyak bos yang tidak ingin kehilangan
karyawannya yang berkualitas. Tetapi kesempatan berkarir yang semakin
luas belakangan ini tidak mampu menahan karyawan untuk mengejar karir
yang lebih baik. Apalagi jika mereka tidak mendapatkan kepuasan di
tempat kerjanya saat ini. Begitu kesempatan baik itu datang, mereka
tidak akan menunda-nunda lagi untuk resign dan pindah kerja.
Nah, sebagai bos, jika anda tidak ingin kehilangan karyawan yang potensial anda perlu menerapkan beberapa taktik agar
mereka loyal terhadap anda dan perusahaan. Perlu anda catat, gaji besar
tidak menjamin loyalitas karyawan. Ada hal lain yang saling terkait
yang membuat seseorang memiliki loyalitas tinggi terhadap perusahaan.
Coba simak dulu kiatnya:
- Ketahuilah minat dan ketrampilan serta
kemampuan masing-masing karyawan. Dengan mengetahui kekuatan dan
kelemahan mereka, anda jadi lebih mudah untuk memberi tugas yang sesuai
dengan ketrampilan dan minat masing-masing.
- Tanamkan
kepercayaan diri pada karyawan. Bila karyawan gagal mengerjakan sesuatu,
luangkan sedikit waktu anda untuk membahas masalah yang mereka hadapi.
Beri kesempatan mereka untuk mencobanya lagi saat mereka sudah
mengetahui letak kesalahannya. Hal ini akan mengembalikan kepercayaan
diri mereka untuk menghasilkan yang terbaik.
- Jika mereka berhasil mengerjakan tugas,
berikan pujian dengan tulus. Walau terkesan sepele, pujian membuat
karyawan merasa dihargai dan diakui. Hal ini dapat membangkitkan
semangat mereka dalam mengerjakan tugas sehari-hari.
- Berikan mereka kepercayaan dalam
mengerjakan tugas. Mengontrol pekerjaan mereka boleh aja, tetapi jangan
terlalu mengatur ataupun mencampuri pekerjaan karyawan. Berikan mereka
kebebasan sekaligus tanggung jawab. Berikan deadline yang jelas kapan tugas-tugas tersebut harus selesai, tanpa perlu mengetahui setiap langkah mereka.
- Beri mereka tantangan. Cara
terbaik untuk mempertahankan karyawan adalah dengan memastikan bahwa
mereka terus belajar. Hindari pekerjaan yang monoton. Berikan sedikit
variasi pada pekerjaan mereka. Sesekali coba beri mereka tugas yang
belum pernah mereka kerjakan. Tetapi tentu saja sejauh masih sesuai
dengan kapasitas dan kapabilitas mereka.
- Libatkan mereka dalam membuat
keputusan. Dengarkan saran, pendapat dan kritik dari mereka. Dengan
demikian mereka pun merasa lebih dihargai. Mereka pun akan merasa lebih
memiliki perusahaan. Selain itu mereka akan merasakan kebersamaan di
kantor. Cara ini terbukti dapat menumbuhkan loyalitas.
Dengan demikian, mereka pun akan lebih
betah dan merasa memiliki perusahaan (sense of belonging). Sehingga
mereka akan merasa sangat keberatan bila meninggalkan kantor dan
pekerjaannya saat ini. Tapi jika
tawaran di luar sangat menarik dan mereka tetap memilih pindah, apa
boleh buat. Sebagai atasan yang bijaksana anda tetap harus mendukung
keputusannya. Yang penting sebagai atasan anda terus memotivasi dan
menumbuhkan semangat loyalitas karyawan yang ada.
SUMBER :
http://artikelduniakerja.wordpress.com/2009/09/15/menumbuhkan-loyalitas-karyawan/
Langganan:
Postingan (Atom)